太田秀一　人事用語解説「役員補佐」とは

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[1] 補佐の任務

役員補佐とは、いわば「エグゼクティブ徒弟制度」である。各現場の若手を、短期間、役員に付け、経営現場を体験させる。海外企業によくある幹部育成法だ。

その仕事は、伝統的日本企業でいう「秘書役」の仕事とは、まったく異なり（秘書は秘書で別にいる）、「役員の判断・指示を、支援・代行すること」。

ボス宛の膨大な書類をすべて読み、理解し、優先順位にしたがって、部長以下に、然るべき行動を依頼すべく、コメントを記入し、
そのコメント記入した書類を複写して、「正」を依頼相手、「写」をボスに流す。当然、その優先順位や依頼コメントが的はずれだと、ボスからも怒られる。これで
- ボスの耳目に触れる情報を全て自分も読むことで、状況感覚が掴める
- ボスの優先順位が分かってくる（補佐が賢ければ）
悪いニュースをボスに知らせる　　　（解決策も示す）
ボスの間違いを指摘する　　　　　　（対案も示す）
（ただし、できるだけ人がいないところで）
ボスと会議に同席し、正しく「頷く」　　（後述）

これらの仕事を通じ「役員のように考える若手」が育つ。ボスの「頭の中身」が丸々コピーされる制度だ、と考えると分かりやすい。

たとえば補佐は、ボスの出る会議には、すべて同席する。そこでボスが、なにかの件で、なにか決定を口にした瞬間、それが「正しい」と思ったら、補佐は大きく頷く。これが上記「５」である。

実は、この動作が、ボスにとっては「最終チェックの一助」になっているから、責任は重い。愚かなイエスマンよろしく首だけ動すと、怒られる。ボスの言ってることが「間違いだ」と思ったら、頷いてはいけないのである。

要は、これの訓練だ。

つまり「書物ではなく現場から、それも高密度・高頻度の判断・指示の実践から、人々は多くを学べる」。この洞察から生まれたのが、当制度である。

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[2] ＭＢＡと比べると（ご参考）

この「経営現場」を、擬似的に量産してくれる便法が、世のビジネス・スクール。だが、この便法には、役員補佐制度にはないメリットもある。

「試験」があるので、一定の品質が保証される。
「学ぶ仲間」がいるので、社外人脈が広がる。
「自社固有のお作法」から自由になれるし、補佐につきものの「権限と責任」がないので、応用力が育ち、新規事業の立ち上げなどに向く人材が育つ（かも）。
選ばれてるケース教材に「転換期の経営現場」が多いので、会社が危うくなったとき実力が発揮できる（かも）。

おそらくミドル１０年、そして役員補佐半年分ほどに匹敵する量の価値が、そして彼らとは異なる質の価値が、ＭＢＡにはあり、その三者は、相補的な関係に立つだろう。

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[3] 補佐（制度）の成功条件

では、この制度の成功条件は何か。数件の事例と意見をまとめると、ほぼ次の通り。これらの条件が満たされないと、三流の補佐経験者が量産されてしまうようだ。

(1) ボスと補佐の両方が「有能かつ善良」であること。

1.1) うち「有能」とは何か。次の４項だと思う（詳しくはここ）

「大きな問題」に気づく能力であり、それを解決するための
「戦略眼」であり、それを周囲と共に行うための
「リーダーシップ」であり、そして
「不測リスクへの対応力」である。

これら４能力は、「経験」にも比例するが、「モデリング能力」(詳しくはここ）にも比例するようだ。若い補佐は、後者でがんばろう。

1.2) また「善良」とは何か。

まず「度胸」。イザというとき会社に「厳しいこと、正しいこと」を言い、さらには「首にするなら、してみろ」と言うためである。
そして「正直さ」。司令官や補佐が１つ嘘をつけば、その部下２千人も１個ずつ嘘をつくようになる。こうして出入りする情報は次第に乱れ、そしてイザというとき、その組織はかなり深い傷を負う。
したがって「論理精神と実証精神」を。これで人のウソを見抜こう。
ただし「実用精神」でバランスを。決断が100倍早くなるなら、論理性や実証性のチェックは７割くらいでやめたほうがいい。
最後に「秘密が守れること」。なぜ当項が大事なのかは言えない。

(2) ボスは極力、自分の思考プロセスを「外部化」すること。

平素の会議で自分の所見を大量かつ明快に述べるのは当然だし、
歩いてる最中も「独り言」を補佐に聞かせること。

補佐は補佐で、これら無数の断片を、頭の中で組み立てて、ボスの思考プロセスを推定すること。ここでも1.1)の「モデリング能力」が役立つ。

(3) ただし補佐は、「よそのボスたちからも幅広く」学ぶこと。

（当項、某役員・TG 氏からの2002年11月14日付の私信、ならびにレイブ＆ウェンガー『状況に埋め込まれた学習』p73～ *に、強く触発されている)

自分のボスが、他のボスや、社長や、本部長たちと討議をしている。これを見れば、複数のマネジメントスタイル、複数のリーダーシップを学べるし、同じ現象に下される、複数の解釈、複数のアクションプランを学べる。
そんな観察機会に恵まれているのだから、補佐は、
- 「比較」すべきだ。今回は何故、この解釈、このプランが選ばれたのか？別の案件ではどうか？
- 「拡張」すべきだ。自らのマネジメント・スタイルやリーダーシップ・スタイルのレパートリーを、である。
- 「合成」すべきだ。彼らの複数の能力や見方を、である。
  もともと「会社のマネジメント能力の総体」は「一匹の大きな獣」のようなもので、その四肢は、複数の役員たち管理職たちが、分有している。たとえば、左前足は役員 A 氏が、右前足は同 B 氏が、右後足は同 C 氏が、というように。
  そして実は、この「獣」の「全体像」こそ、会社が補佐に最も発見させたがっている「隠されたカリキュラム」なのではないか？それを任期中に発見し、任期後も道標にできたら、とても素晴らしい。
  しかも状況や主題が変われば、会議の参加者が入れ替わるように、この "Curriculum" は相貌を一変させるのであり、だからこそ補佐は「隠された一個の大きなカリキュラムを発見する」というより、人々の言動の諸断片から、日々、「多様なカリキュラム群を合成する」ことになるのではないか。とくに変革期では。

(4) 会社の変革期に補佐をすると、とても勉強になる。そのときは、

好運に感謝し、ボスも補佐も日々全力で、自社の「問題と対策」を考えよ。
同様の危機感が、麾下の課長以上にも共有されており、彼らから協力が得られれば、すごく有り難い。彼らへの感謝を決して忘れないこと。

(5) 会社の安定期に補佐をすると、あまり勉強にならないし、下手すると「単なる茶坊主」が出来上がる。そんなときは通常の補佐業務以外に、何らかの「特命事項」を与えること。たとえば

新規事業絡みの重要イベントを手伝わせる
いくつか臨時プロジェクトのサブリーダーをさせる
テーマを与えて論文を書かせる