この図式を、昔から「マッキンゼーの７Ｓ」と呼んでいいます。

詳細は、

• ホンコン大学のマネジメント・インスティチュート

• 英国のワレス・ウォーカー社

などの解説をご覧ください。

（コンサル会社によっては、このうち Strategy を(1)の「外」に出したり、 ついでに Shared Value も外に出したりしていますが、これは単なる「クラシ フィケーションの問題」あるいは「好みの問題」であり、要は、 中身には、大した変わりは、ありません）

この「７Ｓ図式」がコンサル業界の「全体」でなぜ２５年間も一種の標準として 使われてきたかと言えば、要は「便利だったから」ですね。

• 包括的。この手の網羅的なフレームワークが念頭にあれば、 たとえば１０年前のＣＩブームを眼にしても「あ、これは せいぜい 1.1)くらいしか見てないから失敗するな」と瞬時に 分かって、便利です。

• 論理的。上記のように、1.1)→1.2)→1.3)・・・といった 因果フローに沿って、７つの政策を考えれば、首尾一貫しやすいし、 項目間の矛盾も、発見しやすい。

• 社会的。有名な図式なので、互いに話が通じやすい。コンサルどうし、 クライアントどうし、コンサルとクライアントの間の会話を スムーズにしてくれる「共通言語」のようなものですね。

ただ、さすがに１０年くらい前から、この７項目「だけ」では物事を 語れなくなったので、その「外側」に(2)(3)(4)を入れるようになった、 というわけですね。

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エクストラネット

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インターネットは、もともと技術用語で「コンピュータどうしをネット接続するための 技術規約」の一種でしたが、これがビジネス用語となるにつれ、「つなぐ相手」により、 ３つの下位概念に分かれました。

• (1)インターネット……「不特定社外」とつなぐ場合
• (2)イントラネット……「特定社内」とつなぐ場合
• (3)エクストラネット…「特定社外」とつなぐ場合

ごらんのように、(3)は(1)(2)の中間で、「つなぐ相手」は「特定親密先＝重要顧客、重要 仕入先、重要パートナー」です。

ところで、この「エクストラネット」。２年ほど前は、米・調査会社のゾナ・リサーチ社 により「拡張イントラネット」と呼ばれていました。

そんなわけでエクストラネットは、その昔の名のとおり「拡張企業（バーチャル・ コーポレーション）」を支える情報インフラです。たとえば「新製品の図面を、 部品メーカーにも見てもらいたい」とき、「来月の販促計画を、仕入先にも見て もらいたい」ときに、これを使います。

これで「特定親密先との電子連携」が実現でき、関連する複数の会社が「最新情報を常時共有」 しあって「あたかも一個の会社のように高速に連携動作」するようになれば、 エクストラネットは、Ｅコマースを支える情報インフラである、 と言えます。

ただし「見るだけエクストラネット」では不充分。「対話あるエクストラネット」に することが、Ｅコマース成功の鉄則のようです。詳しくは、私の 『ＥＣスクエア通信』の 「No.3」、 または『netPC』誌97年12月号をごらんください。

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ＶＭＩ（ベンダー主導在庫管理）

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Vendor Managed Inventory

ＥＤＩの応用技法のひとつ。あるいは「ＥＤＩを前提にした、 受発注プロセスのＢＰＲ手法のひとつ」。ここまでは ＣＲＰ（連続的補充発注）と同じですが、それを、 もう一歩進めたのがＶＭＩです。

ＣＲＰでは、発注側の発注作業が電子化・自動化されましたが、それでも 限界はありました。なぜなら発注作業も、その前提となる在庫管理も、 発注側企業のコンピュータで行うからです。しかもそこでは 【ＥＤＩ＋ＥＲＰ】の「システム間連携」という、 かなり高度な技術も必要になる。

だったら、この面倒な「システム間連携」は、他の会社にやってもらいたい。 またこの際、在庫管理、受発注、配送計画などなど、モロモロの面倒くさい作業も、 ぜんぶ他の会社にやってもらいたい。では、どこの会社に任せるか。。。 といろいろ考えたあげく。。。

これら「モロモロの作業」の委託先を「仕入先にしてしまおう」ということに なりました。これがＶＭＩです。たとえば米ウォルマート。彼らは、紙おむつの ＶＭＩを、Ｐ＆Ｇにやらせ、大きな成果をあげました。

ＶＭＩでは、仕入先に電送するのは、「電子伝票」ではなく、「ナマ」のＰＯＳ 情報です。仕入先はそれを見て、日々の売上変動から、何を・いつ・いくつ補給 すべきか、自分で判断して、そのとおりに補給します。（ということは「数字を 解釈する能力」が必要になり、そこがＶＭＩのひとつのネックにもなるわけです）

このＶＭＩ技法を、もう一歩進めたのがＣＦＡＲです。（詳しくは私が出している ニューズレター『ＥＣスクエア通信』 の「No.3を参照ください）。

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ＣＲＰ（連続的補充発注）

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Continuous Replenishment Process

ＥＤＩの応用技法のひとつ。あるいは「ＥＤＩを前提にした 、受発注プロセスのＢＰＲ技法」のひとつ。

実は、ただ単にＥＤＩで「伝票を電子化」し、相手に送るだけでは、不充分です。

もちろん、これだけでも受注側は助かります。彼らは、お客さんから電子的に受けとった 伝票情報を、そのまま「再利用」し、自社の受注管理システムに流し込めば、 受注伝票を起こさなくてすみますからね。

しかし、発注側はたいして助かりません。彼らには、発注伝票を「作成する」 という作業が残ってしまうからです。今まで「紙」に書いていたのを、「画面」 に打ち込む、という変化はありますが、いずれも「手作業である」ことに変わり ありません。

一般に、電子化のメリットは「再利用」側で大きく、「作成」側では小さい のですが、それと同じことがＥＤＩの世界にも言えるわけです。

したがって発注側としては、在庫が一定量を下回ったら、自動的にＥＤＩ発注が 相手に飛ぶようにする。これが「連続的な自動補充発注」。これで発注作業 そのものが、気持ちよく根絶できます。

では、その在庫管理をやっているのは誰か。ＥＲＰです。 ＥＲＰの在庫管理システムが、在庫変動を常時ウォッチし、それが一定量を下回ったら、 自動的に「電子発注伝票」を生成し、それをＥＤＩソフトに渡す、という「システム間 連携」が必要になります。

つまり一般化していうと「受発注プロセスのＢＰＲを進めるには、 【ＥＤＩ＋ＥＲＰ】のセットが必要だ」ということです。

このＣＲＰ技法を、もう一歩進めたのが、ＶＭＩです。

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ＣＩＩ

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Center for the Informatization of Industry

日本でＥＤＩの標準化・普及を進めている公的団体。正式には「産業情報化推進センター」といいます。

米国では、ＤＩＳＡがそれに相当します。

では、なぜまた「標準化」が必要になったか。それは、企業によってコンピュータの機種が 違ったり、伝票の様式が違ったり、検収などの業務手順が違っていたりすると、「方言どうしで 会話する」のと同じことで、話が通じないからです。

たがいの方言を「標準語」に「翻訳」する作業が必要であり、したがって、その「標準語」の 「仕様」を決める必要があったし、いまもある…。こうして「標準化」を進めるための公的団体が 生まれました。

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ＥＤＩ

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Electronic Data Interchange

ごく乱暴にいうと「電子伝票」のことです。

ＥＤＩ以前

• 発注伝票を「手」で書いて、「郵便」で相手に送っていました。その内容は 「品番、品名、数量、単価、合計金額」などなどでした。
• その伝票をもらった方は、それら「品番、品名、数量、単価、合計金額」などの 情報を、自社の受注伝票に「転記」していました。
• かくして両者は、同じ情報を「二重」に処理していたわけで、いま思えば、 お気の毒でした。

ＥＤＩ以後

• 発注伝票を「コンピュータ画面」に打ち込んで「ネットワーク」で相手に伝えます。
• すると相手の会社は、とても助かります。受け取った「電子発注伝票」の情報を、 そのまま自社のコンピュータに入れて「再利用」できる。同じ情報を「転記」する 必要がなくなります。
• こうして「二重手間」はなくなりました。

したがってＥＤＩのメリットは、次のとおりです。

• 「転記ミス」が減る
• 「転記にかかっていた時間」も減る
• 「転記にかかっていた人手」も減らせる。

ただし以上は、単なる「入門編」ですから、３点ほど補足しましょう。

• ＥＤＩには【応用技法】があります。その典型がＣＲＰや、 ＶＭＩですが、後者に至ると、ＥＤＩは「電子伝票」という 初歩的形態から、大きく脱します。
• ＥＤＩは、導入効果も大きいのですが、半面、いろいろな【弊害】もあります。 ですから、その弊害を相殺するには、ＥＤＩの導入効果を「ケタ違いに上げる」 必要があり、したがってＥＤＩを入れると同時にＢＰＲも 行ったり、ＥＲＰと結合したりする必要があります。
• ＥＤＩには、本質的な【限界】もあります。ＥＤＩは「定型情報」の「交換」 しかできず、計画値などの「非定型情報」をベースにした「討論」はできません。 本件の解決へ向け、ウォルマートなどは「ＣＦＡＲ」プロジェクトをはじめましたが、 詳しくは、私が出しているニューズレター 『ＥＣスクエア通信』の No.3、 あるいは『netPC』97年11月号の拙稿をごらんください。

いずれにせよ私も経営情報学会のＥＤＩ部会などで数年ほど勉強はしておりますが、なかなか 奥深い分野だと痛感します。

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コンファレンス

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日本で言う「ビジネス・ショー」の類を、もっと「真面目」にしたもの。

まず、どっさり「レクチャー」が付いてきます。これがすばらしい。
そのかわり、日本名物の「コンパニオン・ガール」は、見あたりません。

要するに・・・「コンファレンス＝展示会＋レクチャー−お色気」なのです。

私の出しているニューズレター 『ＥＣスクエア通信』では、ナレッジ・マネジメントやＥコマースに的を絞り、 海外コンファレンスの模様を、整理したうえで、報告しています。

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ビジネスモデル

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最近、この言葉が各所で頻繁に使われるようになりました。重要な概念ですから、 しっかり理解したいものですね。ここでは次の順番に、ご説明します。

• 酒屋の喩え

• 國領図式

• 太田図式

まず「酒屋の譬え」で、本質をカンタンに理解しましょう

日本の酒屋さんは「単価の安いビールで集客し、日本酒で利益をとり、 ウィスキーで売上を稼ぐ」んだそうですね。

このように「何が集客力・利益・売上の源泉なのか」を示すのがビジネス モデルなんだ、とまずは考えましょう。もっと簡単に言えば「強み」です。 ハイテク業界ですと、

• インテルは「製品開発スピード」が強み、

• ＩＢＭは「顧客の経営課題に直結する提案力」が強み、

• デル・コンピュータは「夜中でも親切対応のサポート力」が強みです。

このように「何が自社の強みなのか」を示すのがビジネスモデルです。それを、 業界のＣＳＦと比べれば、自社の将来が分かります。

カンタンですね。これからも「ビジネスモデルって何だったっけ？？？」な 状態になったら、皆さん、ぜひこの「酒屋の譬え」を思い出して下さい。

では「國領図式」で、もう少し厳密かつ具体的に考えてみましょう

ただ、この「酒屋の譬え」だけですと、やや素朴すぎます。もっと拡張してみましょう。

当分野の第一人者である 慶応ビジネススクールの國領二郎先生の 『オープン・アーキテクチャ戦略 』ダイヤモンド社によれば、

「ビジネスモデルとは、
• (1)誰にどんな価値を提供するか、

• (2)そのために経営資源をどのように組み合わせ、その経営資源をどのように調達し、

• (3)パートナーや顧客とのコミュニケーションをどのように行い、

• (4)いかなる流通経路と価格体系の下で届けるか、
というビジネスのデザインについての設計思想である」

いいですね。この図式を使えば、もっと厳密にものを考えられます。

• 上記の「酒屋の譬え」で使った「強み」という 概念を、「価値」「資源」という下位概念に、分解できます。たとえば上例の デル・コンピューターの「夜中でも親切対応のサポート能力」という「強み」は、 次の２つに分解できます。
  • 「あー、資料提出が明朝なのに、パソコンが壊れてしまい、さぁ私は大ピンチ。 この窮状から脱出できたら、面目も立つのになぁ」という「価値」
  • 「顧客心理とパソコンの双方に精通した、有能なサポート要員」（People）という「資源」。

• 上記の「酒屋の譬え」ではカバーしてなかった「流通経路」や「対パートナー コミュニケーション」という要素が盛り込まれ、「業界バリューチェーン」への視点が 入りました。

  これは、非常に重要です。というのも一般に、ビジネスモデルは「自社１社だけ」で 考えることもできますが、それを大きく変えるべきときには、「自社プラス他プレイヤー を含め、複数企業にまたがって」考えた方が良いからです。

• それに「流通経路と価格体系」というのは「マーケの４Ｐ」の一環ですね。 こうしてマーケティングという個別分野のキー概念を援用することで、 やや一般性は失うものの、具体性は増します。

ちなみに、同先生は、今後は多くの企業のビジネスモデルが「オープン・ アーキテクチャー」に移行するだろう、と言っておられ、その動きの底には、 次の３つの基本作用素がある、と説かれます。

1. 機械系システムの能力向上と人間の認知限界

2. 情報の非対称性の逆転と顧客の発信する情報をビジネス化するモデル

3. 情報の非物財的な特性の表面化

この「３つの基本作用素」から導かれる「３つの新しいビジネスモデル」とは 何でしょうか？気になる方は、先生の 新著を、ぜひご一読下さい。

蛇足ながら「太田図式」で、さらに詳しく考えてみましょう

ということで大事な話は、以上で終わりなんですが、せっかくですので、ここで、一種の 思考実験として、上記の「酒屋の譬え」と 「國領図式」を結合し、かつそれに ナレッジ・マネジメントの４本柱や、「マーケ４Ｐ＆４Ｃ」も組み込んでみましょう。

私が思いますに、ビジネスモデルは、次の４つの要素から成ると思います。

• (1)集客力・売上・利益の源泉である「強み」

  • (1A)顧客に提供できる（すべき）「価値」

  • (1B)その価値を実現するための「資源」。これは更に細かく、 ナレッジ・マネジメントの観点から、 次の４要素に下位分解できます。
    • People
    • Process
    • Technology
    • Content

• (2)その資源の「調達・結合・提供プロセス」。そのプロセスを企業横断的に 表現した「業界バリューチェーン」

• (3)この環境(2)において、強み(1)を最大限発揮するような

  • (3A)「役割」。したがって自社のビジネスモデルを決めることは、 この役割を決めることであり、業界バリューチェーンの組み替えを行う ことは、自社プラス関連プレイヤーの「役割分担」を変えることです。

  • (3B)「戦略と行動」。これは更に、「マーケの４Ｐ＆４Ｃ」に 下位分解できます。
    • 製品＆顧客ミックス
    • 価格＆ライフサイクルコスト最小化戦略
    • チャネル＆利便性最大化戦略
    • 販促＆コミュニケーション戦略

• (4)以上３項から導かれる、自社＆業界＆顧客の「利益構造」を示す、 一群の数式

そして、ふと世の中を見回せば、ビジネスモデルという用語を、(1)だけの意味で論じたり、 (4)だけの意味で論じたりすることで、様々な悲喜劇が起きているようにも思えます。ここは ひとつ、[　(1)+(2)　→　(3)　]　→　(4)、という因果フローを念頭に置いてみたい ものですね。

なお、本件については、すでに多くの先学諸氏が様々な考察をしています。いろんな経営書 からの引用サービスをやっている、米 MeamsBusiness 社のサイトで、"Value Chain Analysis" という項目を見ると、参考になると思います。

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メーリング・リスト

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普通の電子メールに、ちょっとした機能を加え、パソコン通信やグループウエアのような 「電子会議」ができるようにしたもの。

普通の電子メールは、山田さんなり鈴木さんなり「特定少数」の人に出します。これに対し、 メーリングリストという特殊な電子メールでは、宛先が「特定全員」あるいは「不特定全員」に なります。

たとえば新製品開発プロジェクト・チーム。ここにマーケティングのＡさん、設計のＢさん、 製造のＣさん、保守のＤさんの４人がいる、としましょう。そして彼らは、週一回くらい会議を している、と仮定しましょう。

こんなとき、会議と会議の間は、どうするのでしょうか。。。雑多な連絡・相談があるはずです。 ここでいちいち「電話」なんかしているようでは、いけませんね。「電話による仕事の中断」は、 知識労働者の大敵です。かといって「次週の会議で話し合おう」なんて言っていたら、新製品の 開発スケジュールは、どんどん遅れてしまいます。

ここで役立つのが、このメーリング・リスト。ＡさんがＢさんに出した相談メールを、Ｃさんや Ｄさんも読める。ここでＣさんがふと何かを気がつけば、そのメールに返信するだけで、Ａさん、 Ｂさん、Ｄさんに、そのメールが届きます。

こうした「全員vs全員」の交信を電子メール上で実現したのがメーリング・リストです。これは チームが大きくなればなるほど重宝します。どんどん使うべきです。

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ＢＰＲ

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Business Process Reengineering

２つの意味があります。(1)が狭義のＢＰＲ、(2)(3)が広義のＢＰＲです。

• (1)「業務フローを改造すること」
• (2)「改造後の業務フローに合わせ、組織・制度・文化を改造すること」
• (3)「それら改造後の組織・制度・文化に合わせ、人間モデルを改造すること」

ＢＰＲは「人切り」のことではありませんが、改造(1)(2)(3)を行えば、少人数でいい 仕事ができるようになりますから、真の意味での「少数精鋭」が実現します。

逆に、坪内さんみたいに「少数にすれば精鋭になる」とばかり「人切り」を先行させると、 社員も疲れますし、仕事が手薄になってお客さんから嫌われます。 こわいですね。

これに対しＢＰＲは、まず「業務フロー」から不合理を除きます。これが上記の(1)です。

これは、花王の常磐文克会長の言われる「配線図の見直し」です。配線図を変えずに、 電流だけたくさん流しても、回路が壊れるだけだから、むしろ配線図を見直せば（業務フロー を改造すれば）、少ない電流で多くの仕事ができるじゃないか、というわけです。。。 すばらしい比喩ですね。坪内さんとは、大違いです（『日経情報ストラテジー』92年12月号）。

では何故、この「業務フローの改造」が成功するのか。多くの企業において、いまの 業務フローが、間違っているからです。

何故か。それは、コンピュータが現れる「前」の技術的前提に合わせて、その業務フローが 設計されているからです。

さらに残念なことに、その時代遅れの業務フローに合わせて、いまの情報システムの多くが 設計されているからです。

この間違いに深く切り込んだのがＥＲＰなのですが、しぶとくも 今なお生き残っている「ＥＲＰ以前」の情報システムは、いまだに「紙と電話」の 時代精神に立っています。現に、業務フローの各所にいる中間管理職たちは、いまだに 情報を「とりまとめ」たり「中継」したりに、多くの時間を費やしており、 本来やりたい仕事ができていません。このインターネット時代に、いったい何を やっているんでしょうか。

要するに、コンピュータが「ない時代」に設計された業務フローを、コンピュータが 「ある時代」の常識に合わせて、改造する。これがＢＰＲです。

ですからコンピュータの使い方が激変すれば、ＢＰＲのやり方も激変します。私が出して いるニューズレター『ＥＣスクエア通信』で 少しずつお伝えしていきますが、米国では、この「激変」が起きました。

その「激変」とは「ＢＰＲの復活」です。それも単なる復活ではない。インターネットや、 エクストラネットや、ＰＤＭや、 ＥＲＰなど、ここ２年で一気に普及した「新しい情報技術」の おかげで、ＢＰＲは、「前よりいっそう強烈」になりました。どのコンファレンスに いっても、みな「ＢＰＲ、ＢＰＲ」の大合唱です。

日本の一部学者は「ＢＰＲは米国でも終わった」なんて言ってますが、彼らはいったい、 どこを見てモノを言っているんでしょうか。実に愚かなことです。

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ＣＡＬＳ

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Commerce at Light Speed

大まかには「電子商取引」や「Ｅコマース」や ＢＰＲと同じ意味です。細かい違いは、気にしないでください。時間のムダです。

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CIMdata社

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世界屈指のＰＤＭ分野のコンサルティング会社

彼らのニューズレターは必読ですし、彼らのサイトにも、 いいペーパーがたくさん載っています。

また彼らが主催するＰＤＭコンファレンスも、たいへん勉強になります。 これに行かずして、ＣＡＬＳなど語れません。その概要は、 私が出しているニューズレター 『ＥＣスクエア通信』、あるいは『自動化技術』97年8月〜10月号をごらんください。

ちなみに同社は、これだけ影響力があるのに、サイズはすごく小さい。コンサルタント 20人ほどで構成されています。米国では、この手の「ブティック型コンサル会社」が 各所で活躍しています。

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ＣＳＦ

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Critical Success Factors

平たく言うと「経営者が気にすべき重点管理項目」、少し正式に言うと「企業の成否を分かつ 少数個の要因」です。

たとえば鉄鋼業のＣＳＦは「製造のスケール・メリット」であり、ビール業界のＣＳＦは「流通の スケール・メリット」であり、ハイテク業のＣＳＦは「製品開発のスピード」です。

一般に「業界のＣＳＦ」と「自社の強み」を対照させることで、自社の将来や戦略は見えてきます。

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ＤＩＳＡ

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Data Interchange Standards Association

米国でＥＤＩの標準化・普及をすすめている公的団体です。 日本ですとＣＩＩに相当しますが、現地で観察すると、 かなりカラーが違います。

ＤＩＳＡは、公的団体の割に、なかなかビジネス・センスがあります。団体自体の 規模も大きいですし、コンファレンスともなれば、有力なＥＤＩベンダーやコンサル 会社の力を最大限活用し、夜の大パーティも含め、おそろしく演出上手です。

そのコンファレンス。これは毎春行われるもですが、今年の ものは、とくに重要でした。インターネットが商用化され実質２年を経た時点で 開かれた今回、基調講演に立ったＧＥＩＳのボブ・シーガー社長は、世界最大の ＶＡＮ業者でありながら、なんとインターネットＥＤＩやウエッブＥＤＩの未来を、 熱く説いていました。日本のＶＡＮ業者は、どうでしょうか。

このように彼らは「新しものに好意的」であり、インターネットを毛嫌いしたりせず、 むしろ、それらの新しい技術がＥＤＩの普及を推進するはずだ、という感覚が強い。

このコンファレンスへ行かずに、Ｅコマース（電子商取引）の 「将来や戦略」を語るのは、たいへん危険なことと言わねばなりません。

当コンファレンスについては、すでに『流通設計』誌に97年10月号から９回連載で お伝えしつつありますが、 私が出しているニューズレター『ＥＣスクエア通信』でも、そのエッセンスを お伝えしていきます。

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Ｅコマース

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エレクトロニック・コマース（電子商取引）

「主な経済行為のベースを、紙から電子に変え、社内・社外のビジネス・プロセスを改造すること」。

何故、電子化するのか。。。「情報共有」のためです。

• 一般に「紙」メディアは、情報の共有に向きません。「電子」メディアなら、 情報の複写・送付・検索がしやすいですから、情報の共有も簡単になります。

では何故、情報共有をするのか。。。「業績を良くするため」です。

• たとえば営業日報。。。これを配送係が読めるなら、彼は「このお客さんは 大事だから、早めに荷物を届けなきゃ」という意思決定を、自ら行えます。いちいち 営業課長が配送係に電話で「お願い」なんかしないですむ。それだけ人件費が減らせますし、 お客さんにも喜ばれます。

では、その情報共有を実現する条件は何か。答えは次の２つのようです。

• (1)情報を皆が「公開」すること。標語的に申しますと「情報公開は 情報共有に先立つ」。上の話でも、すべての営業マンが日頃から自分の日報を 全社に「公開」していれば、それを随時、読むべき人が読んで、正しい対応ができます。
• (2)情報公開に適した「新メディア」を極限利用すること。その点、 「紙メディア」は失格です。電子メディアの方が、何倍も情報公開に向いています。

では以上の「営業日報」の話を、「社外」に拡張してみましょう。これでＥコマース の真価が出てきます。そこでは「新メディア」として、インターネットと エクストラネットを、併用するようになるでしょう。

• マーケティング・プロセスでは
  • 系列下の販売店には、エクストラネットで 「セールス・ガイド」を掲示
  • 最終消費者には、インターネットで広く、Ｑ＆Ａ集を掲示

• ロジスティクス・プロセスでは
  • 商品の配送予定を、エクストラネットで、 物流業者のホームページで確かめる
  • 自社の「今月の特売予定」を、エクストラネットで、 仕入先にも見てもらう

• エンジニアリング・プロセスでは
  • 自分が設計した新製品の図面を、正式なレビュー前に、 エクストラネットで、部品メーカーにも見てもらう
  • 逆に自分が設計しているとき、エクストラネットで 部品メーカーのホームページを読みに行き、そこで自分が使いたい部品の仕様を 参考にする

• マネジメント・プロセスでは
  • 新規事業立ち上げのため人材募集をしたいが、その事業には重大な機密が 介在するときは、エクストラネットで、グループ各社の 人だけに募集要項を見てもらう
  • 同じ人材募集でも、たいした機密が介在しないときは、通常どおり、 インターネットで広く、「不特定社外」の人に訴求する。
  • 投資銀行と組んでＭ＆Ａを計画しているときは、彼らの調査レポートを、 エクストラネットで、彼らのホームページまで随時見に行く
  • 財務情報は広く開示すべきなので、インターネットで広く、世に公開する

ごらんのように、インターネットは「広告」用、 エクストラネットは「狭告」用と言えるでしょう。

また乱暴に言うと「Ｅコマース＝ＣＡＬＳ＝ ＢＰＲ」です。この三つの言葉は、互いに同じ意味なんだ、 と思ってください。細かな「違い」はありますが、無視して結構と思います。

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Ｅコミュニティ

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エレクトロニック・コミュニティ（電子コミュニティ、電子共同体）

「主な社会行為のベースを、紙から電子に変え、コミュニティ・プロセスを改造すること」。

同窓会の案内も、地域会合の案内も、みな電子メールでやってきます。そのうち住所変更届も、 たぶん電子メールで出せるようになる。また、いちいち投票場へ行かずとも、在宅投票ができる ようになったり、ホームページで公開された「議員日報」を見れば、だれが怠けているか、 一目瞭然になるかもしれません。

では何故、そうするのか。。。

第一に、「デモクラシー」のため、つまり民衆がマネージャーとなるためです。ものごとを マネージするには情報が必要ですから（誰だって知らないものはマネージできませんよね）、 情報を「速く正しく大量に」民衆に届けるため、コンピュータを極限利用するわけです。

第二に、「民衆満足度向上」のためです。コンピュータを極限利用すれば、行政府の方々も 、各種サービスを「速く正しく大量に」行えるはずです。人数だって減らせるかもしれません。

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ＥＲＰ

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Enterprise Resource Planning

平たく言いますと「定型的な基幹業務」を支援する「統合型のソフト」のことです。

まず「定型的な基幹業務」が用途ですから、受発注や在庫管理、売掛管理や買掛管理、 原価計算や生産管理、給与計算や会計処理などに使われます。もっとも近年は、 利益管理を中心に「非定型的な判断業務」を支援する機能が、かなり強化されました。

一方、「統合型」というのは、たとえば「仕入先が部品を届けてくれた」という「一個の 事象」がおきたとき、「関連する複数の情報」が「同時かつ即時」に更新される、という ことです。在庫管理システムが見ている在庫数量も、原価計算システムが見ている仕入勘定も 、債務管理システムが見ている支払い予定金額も、みな「同時かつ即時」に変わります。

これで「異なるシステムから出てくる数字が合わない」という現象も防げるし、したがって 「異なる部門間の情報統合」が進みます。これはＢＰＲにとり、 大いに助けになります。

ＥＲＰ製品としては、ＳＡＰ社のＲ／３が典型ですが、近年は、バーン、オラクル、 ピープルソフトの３社も急伸してきました。大まかには、ＳＡＰが顧客との共同研究 でかなり先行しているのに対し、他の３社は、使いやすさや技術の先進性を打ち出して います。

そして近年は、４社とも「Ｅコマース対応」が進みました。「よし！ 　うちでもホームページで通販をはじめよう！」というとき、「でも、受注処理や在庫管理は どうするんですか？　ぜんぶ『手』でやるんですか」という話になって、 Ｅコマースが盛んになるにつれ、ますますＥＲＰが重要になってきました。

というわけで、いまのＥＲＰの４大特徴は「基幹業務」「統合」「ＢＰＲ支援」 「Ｅコマース対応」です。

ただしＥＲＰには、これ以外にも「ＥＤＩ対応」「グローバル化対応」 「2000年対応」など、たくさんの特徴があります。その断片は、ときどき私が出している ニューズレター『ＥＣスクエア通信』でも お伝えしますが、一度はじっくり 拙著『企業を変えるグループウエア』（日経ＢＰ刊、95年）の第三部（ページ数１２０） などで、系統的に学んでください。

• ついでながら同書はビジネス・リーダー向けの本として、 グロービスでも副読本に採用されています。

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ＰＤＭ

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Product Data Management

乱暴に言いますと「追加機能がいっぱい付いてる図面管理ソフト」のことで、 その中核は「図面管理ソフト」である。。。と、こう考えてください。

話を２段階に分けて考えましょう。

第一に、図面管理ソフトが出てくるまでの話。

• 某先進Ａ社では、1980年にＣＡＤを入れ、設計効率も良くなりました。

• しかし月日は流れ、だんだんＣＡＤの弊害が大きくなりました。 似て非なる図面がたくさん生まれ、正しい図面を探す手間が、とても 大きくなってしまったのです。

• そこで同社は、1985年、「図面管理ソフト」を作ってみました。 これで図面の「作成日、作成者、製品名、顧客名」を入れると、 むかし作った図面が、ポーンと画面に出てくるようになりました。 すごいですね。

• しかし月日は流れ、だんだん追加の要望が出てきました。

そこで第二に、図面管理ソフトがＰＤＭへ発展するまでの話。

• 同社の人いわく「たしかに図面は手軽に探せるようになった。 しかし、その図面には、いろいろな技術情報が、密に関連しているものだ。 たとえばＣＡＭデータ、検査データ、デザイン・レビューのときの会議資料 などは、図面に付随する情報である。それらの関連技術情報も、図面と一緒に、 イモヅル式に画面に出せないのか」。

• こうして「図面管理ソフト」は、「図面ならびに付随技術情報を管理するシステム」 へと発展していきました。

• さらに月日は流れ、このソフトは、いろいろな機能がつきました。 たとえば「設計変更のワークフロー」。 これで設計変更の起案→同意→承認→リリースの流れが 電子的に行えるようになりました。

• さらに「製品構成管理」。これで製品−部品間の親子関係が管理できる ようになり、どの製品ではどんな部品が使われているか、どの部品がどんな 製品に使われているかが、すぐ分かるようになりました。

• さらに「プロジェクト管理」。これで新製品開発の作業進捗がすぐ分かる ようになりました。

物語風にいいますと、以上のような経緯で発展してできたのがＰＤＭだ、ということで す。