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[前文] 当リンク集作成の目的と指針（98年5月25日） ナレッジ・マネジメント＝ＫＭに関心がおありの皆さま、こんにちは。 経営コンサルタントの太田です。 さて私が98年５月に公開した、
は幸い、公開後５日間で１,９００名の方にご来訪いただくなど、ささ やかながら、多方面よりご注目いただきました。 しかし98年後半、突然、欧米の実務家の関心は、業績に直結する「各 論」へ移ったようです。私自身、日本ＩＢＭ社提供の「e-business」サ イトへの寄稿レポートで論じましたが、
そもそも「ＫＭ一般」なんてものを語ったり、まして実行することなん て、できやしません。ＫＭの姿は、分野毎に大きく異なるからです。 したがって、いま必要なのは、総論ではなく各論です。業種別、ビジ ネスプロセス別の「各論レベル」のＫＭだけが、経営効果に直結します。 そこで私は98年９月、この「ＫＭ定番リンク集」を大幅に拡張。旧版 に対して、次の拡張を行いました。
これらの追加は、ほぼすべて、次の場所に集約されています。 さて本年は、我が国産業界も「ＫＭ元年」です。早いところ「総論」 段階から脱し、業績に直結する「各論」段階へと進化しなければなりま せん。著名学者の総論も結構ですが、今こそ「自分の」ライバルから、 ものを学ぶべきです。 したがって当リンク集の想定読者は、３層に分かれます。 第一に、産業界の皆さまです。ご自分と同一＆類似業種の事例文献を、 ぜひご一読ください。この拙いリンク集が、少しでも皆さまの意思決定 にお役に立てば、と祈ります。 第二に、世のコンサルタントの皆さまです。日々の実務でご多忙なク ライアントの方々に代わって、当リンク集で理論武装し、いい提案をし てください。もちろん多様なケースへの応用をきかせるには、事例文献 だけでなく、手法文献もご一読いただく必要があります。 下記の通り、いま日本の論壇が低劣な以上、日本のＫＭは当面、皆さ まコンサルタントが支えなくてはなりません。ぜひ頑張ってください。 ということで第三に、論壇の皆さまです。皆さまには、当ページでご 紹介した文書を「全数熟読」するよう、お願いしなくてはなりません。 私は先日、とある高名な「文化人」の方が誇らしげに「ＫＭ研究なら 日本が一番だ」と言っておられるのを、目にしました。これは、当ペー ジから自明のように、小学生並みの間違いであり、「unprofessional」 と宣告せざるを得ません どうして日本の論壇は（ その一部に私も属しているので迷惑でたまりませんが）、こんな低劣 なウソをつくんですか。論壇の発言は、産業界 に乗数的に作用するわけですから、せめて公の場で失笑を買う前に、当 ページに載せた文書くらいは熟読され、ご研究の指針としていただきた く思います。そして一日も早く、「世界と日本」の研究落差を埋めてく ださい。さもなくば、この分野からは、出ていくことです。 最後になりますが、当ページは、当分野で「圧倒的に日本最大規模」 のリンク集ではありますが、私自身は、けっして満足していません。ま だまだ抜けが多いと思っています。今後も折に触れ拡張していきますが、 その都度、 でお知らせしますので、気になる方は、そちらをご覧ください。
[ 0] このリンク集の上手な使い方
このリンク集では、英語文献が９割を占めますが、不明な単語を
調べたくなったら、英英辞典が便利です。「難しい英語」を「易
しい英語」に変換すれば、ヘンに難解な訳語を当てたりせずにす
みますし、ついでに同義語・類義語も頭に入って効率数倍。
今はウエッブ上に、いい英英辞典がありますから、これを使って
ください。シソーラス付きですから、本当に便利です。
少し補足しますと、この辞書ページは、次の２本立てになっています。
したがって手順としては、まず前者を調べ、自分の知りたい単語が
そこに出てこないときだけ「Dictionary」ボタンを押して後者に飛ぶ、
という風にすると効率的です。
この手のリンク集ページは「起点として常駐」させるのが基本です。
このページからリンク先へ飛ぶときは、
「右クリック → 新しいウィンドウで開く」
と操作しましょう。逆に、通常どおり左クリックすると、このページへ
戻るのに、苦労します。
ひどいですね。１０人に３人が「犯罪者」なんですから。
誰が見ても「後進国」です。
OECD に入れていただいて30年、G5に入れていただいて20年も経つのに、
いつになったら日本は「真の先進国」になれるんでしょうか。
八百屋の店頭にあるイチゴは、一粒残らず「八百屋のモノ」です。
「見る」のも「買う」のも構いませんが、それを「盗む」人は、
犯罪者であり、当然、警察に捕まりますし、捕まるべきです。
著作物も、同じこと。このサイトの各ページは、私が書きました
から「隅から隅まで私のモノ」です。だから誰にも、渡しません。
見たり買ったりは構いませんが、盗めば当然、警察行き、いや刑務所行きですよね。
著作権法は、
国際ルールのひとつでもあり、
我が国が今後、「真の先進国」となり、国際社会で名誉ある地位を占めるには、
こうした国際ルールを、率先して「守る」くらいは当然で、むしろ「作る」側、
「他に強制する」側へと、巧みに役割転換を図らなければなりません。
さらに今日、日本もナレッジ・エコノミー時代になりました。昔の工業
化社会では「物的所有権」が社会の存立根拠でしたが、今日では「知的所有権」が、社会の存立根拠です。
これが侵害されれば、社会そのものが崩壊してしまう。
ならばその神聖な著作権が一文たりとも侵害されたとなれば、
これは「八百屋のイチゴ」どころの話では、すみません。
警察や刑務所の皆さまにご出動いただくのは、上記の通り当然として、
私ども市民も自ら、大きな棍棒を手に持ち、それら侵害者を、草の根
かき分けても探しだし、かつ手加減せずに、撲滅すべきです。
したがって、当サイトのページの一部たりとも、勝手にコピーしたり、
盗用して自分の著作物と偽っている不心得者を、見たり聞いたりし
たときは、皆さま、是非、１１０番にお電話いただくとともに、
私にも、ご一報ください。
ご提供いただいたエビデンスの証拠能力を専門家に評価いただいた上で、
その証拠能力に比例した謝礼金を、最高50万円まで、お支払いいたします。
当ページをご覧になられる皆さまには、ぜひ日本が「真の先進国」と
なれるよう、周囲をガイドいただきたく思います。
本件につきましては、ぜひこちらもご覧ください。
ご存知の方も多いと思われますが、同教授は、Ｅ＆ＹでＢＰＲの
専門家だった当時から、ＢＰＲ一辺倒路線に疑問を持ち続け、
それが近年のＫＭ研究につながりました。今では世界一のＫＭ研究者です。
その主著は何と言っても次の一冊でしょう。
ただし「シソーラス＝同義語辞書」と「タクソノミー＝知識分類基準」を、
あくまで人手で作るべし、という当時の同教授の路線には、マイナス面も
あります。効果は大きいでしょうが、それを維持する手間も大きいはず。
なお同博士の97年秋の講演については、ぜひ次の報告もご覧になってください（邦文）。
また同博士の98年夏の講演、ならびに、その所論への重要な批判については、
次の報告もご覧ください（邦文）。
この前半部分「ナレッジ・マネジメントは何故必要か」「ナレッジ・
マネジメントの機軸は何か」は、７割くらい上記・ダベンポート教授に
従っています。
ただし後半部分の「ナレッジ・マネジメントをどんな情報技術で実現するか」
では、やや異なり、私は、次のように考えています。
当件は、後述
[3.3.4]のテルテック社事例も参照してください。
この章は
『ＥＣスクエア通信』No.19の[7]章で論じた「ＫＭの６大急所」に沿って構成します。
注）CI = Competitive Intelligence
ブドウ ＋熟成技術 → ワイン
同様に、
Information ＋ 分析＆集約 → Intelligence
したがってＫＭ／ＣＩ専門家なら、同氏のページは必読。それをやってな
い自称「危機管理専門家」や自称「マーケッター」は、単なる詐欺師です。
追い返しましょう。
ちなみに「高度な」というのは、この文献の中段に
あるように「concept-based」という意味ですが、
その名もジャストシステムの「ConceptBase」が
この技術分野の典型となりました。
つまり民間企業では、ＲＤＢがシステムの核だったのに対し、
ＣＩＡでは、昔からテキスト検索ソフトがシステムの核でした。
だからＣＩＡは、ここに大金を注ぎ、外部の専門会社に研究
してもらっていた。いま私たちがインターネット上で使っている
検索エンジンも、ルーツをたどればＣＩＡの委託研究です。
念のため補足しますと、欧米でも経営者という人種は、一流に
なればなるほど腰が低く、大河ドラマのお殿様とは異なり、
人前で威張ったりしません。なぜかというと理由は単純で、
ことを骨身にしみて知っているからです。だから彼らは、自分の
プライドなんて、平気でホイホイ捨てられます。これが、
一流の経営者と凡人とを分かつ、彼らの「特技」のひとつ。
ところが２流の経営者には、この特殊技能が足りませんから、
つい凡人並みの「プライド」に負け、敵を見くびってしまう。
このＢＴ事例は、その典型として、歴史に残る教材です。
ＣＩに限らず、一般にコンサル・サービスは、料金も高額
ですし、後工程への影響も乗数的ですから、厳しく選別い
たしましょう。その際、この手の口頭試問は、必須です。
注）AM = Account Management
アカウント・マネジメントとは、平たく（乱暴に）言いますと、
以前から「法人営業の極意」とか「住友銀行流ＲＭ営業」と
言われるものに、ほぼ相当します。
その「概要」を手っ取り早く知るには、まず
をご一読ください。右側のコラムに、ＡＭの定番業務が、１０項目に要約されています。
まあまあの内容。
その「極意」については、次の文献が、やや詳しいです。
もっと詳しく知りたい方は、次のペーパーをどうぞ。
いずれも、米ＡＧＩコンサルティング社の人が書いたもの。
たいへん優れています。
「今までの企業モデルは、完全に間違っていた」
にもあるように、
これでは「逆効果」。何故なら
だから下例でも明らかなように、ＫＭ／ＡＭで成功している会社では、
まったくＳＦＡなど使っていません。
というわけで、そろそろ我々はＳＦＡ信仰から目覚めるべきです。
また日本には「ＫＭ、ＫＭ」と称して行動管理型ＳＦＡを売り込ん
でいる自称コンサル会社がありますけれど、これは、単なるインチキ
です。追い払いましょう。
コンサル業界では昔から、個人別ノルマが極めて厳しく、
社内競争も激烈ですから、勢い、ナレッジの共有より、
ナレッジ秘匿が横行します。この問題を論じた文献を、
いくつか。
これも社員間のナレッジ共有が「例外」でなく「義務」
だからできることでしょう。
金融機関は経済の要ですから、早く立ち直ってもらいたいものです。
良い事例から学んでください。
注）CS = Customer Support
ほとんど「自明」とは思いますが、まずは以下、定説の確認から。
（×）http://biztech.nikkeibp.co.jp/biztech/
では、どこで差がつくのか？ その全体論は、次のCOPC 審査基準でも
見ていただくことにして（かなり網羅的なチェックリストです）、
以下では、主な成功鉄則に絞って、概観することにしましょう。
ほとんどの会社は(1)は合格だが、(2)(3)が不成功だ、と論定。
ひどいところだと「スマイル・トレーニング」で終わっている、
と述べています。
×
http://www.clarify.com/press/toyota.htm
「ハガキが出てこない」
という検索条件を入れても、それは
「紙詰まりが直らない」
という意味なんだな、という同義変換を、自動で行
ってくれますから、検索を何度もやり直さないですみ、
お客さんを待たせないですむわけです。
そうでないと「事例読みの事例知らず」になりかねず、危険です。
うち(2)については、上記[3.3.4]のようなソフトを
休み時間にでも動かしてみれば、類似情報がイモヅル式に出てきますから、
それで構わないとして、システム導入時にあたっては、上記(1)が欠かせません。
によれば、そのひとつは「不安の解消」です。
「イザというとき、とっさに使えないのではないか」
「では今日は練習ですから、実際にやってみましょう。
できるよね？ 心配ないよね？ ないよね？」
しかし、同じナレッジ・
ワーカーでも、後出[3.6]のＫＭ／ＦＦＥで登場する研究員は「
独創性 creativity」がキーですから、いいコンセプトを出
すためなら、ゆっくりタバコでも吸って、２日も３日も長考
したり、試行錯誤したりできますし、それこそ「未知のもの
との接触」は、あればるほど大いに結構なわけですから、
こういう人たちには、不安解消型の教育などは要りません。
同じナレッジ・ワーカーでも、成功のカギが responsiveness
なのか、creativity なのかで、ケアの仕方も異なります。
ここでは後者ををとりあげます。
では、その環境への配慮が各所に伺えます。たとえば
にもあるように、究極には「顧客満足度」が大項目なのですが、問題は、
その下につく中項目や小項目です。
そして、これら中項目や小項目に関しては、次の事例からも明らかなように、
長年、次の項目が定番でした。
ケミカル・バンクでは、これらが日次・週次などで定期集計
され、かつ値によっては、所定の限界値を超えると、リアル
タイムに「警告チャイム」がセンター全体に流れます。すごいですね。
またラバウンティ氏は、ＡＣＤの機種によっては、シミュレーション
機能がついていて、レップ数や回線数をへらすと、待ち時間が何割
ふえるかを予見できる、としています。
いわく
というわけで本件では目下、定番手法が再考を迫られています。
専門家の皆さまも、この新傾向には、ぜひご注目を。
同氏が攻撃しているのは、上記のうち「待ち行列理論」に登場
する指標群ですが、その攻撃理由は、同氏ご自身の上記３
ペーパーのほか、次のベンチマーキング批判を読むと、かなり
分かります。
要するに問題は、次の３点のようです。
このうち(3)は、いわゆる「現状維持のためのカイゼン運動」
と同類ですので、大いに自戒したいものです。この点、クレイマ
ー氏は、「外部の知見」をモトにした「飛躍」こそがベンチマー
キングの真髄と説きます。
また問題(2)は「半端な数値分析、ケガの素」の典型ですね。
クレイマー氏によれば、数値というものは、目指すゴールと
いうより、問題の所在を探るための「道具」である、とのこと。
すばらしいご見識ですね！ それが効いたせいかどうかは
分かりませんが、上記の主流派・ラバウンティ氏も、97年、
けっこう方向転換しました。偉いですね。
というわけで「定説の流動化」が始まり、にわかに活気づいた
本件ですが、さしあたり日々の運営は、反主流派の精神で主流派の
定番手法を修正しながらやるとして、この手のモニタリング・
システムがなぜ「通用」するかといえば、それは「これこれ、
こういう項目をモニタリングしますよ。かつ各項目の目標値は
こうですよ」という「合意」が事前にあるからです。それを「契
約書」形式で記述したのが、次項[3.3.8]の。。。
が言うように、次の２つが必要です。
(1) 上級役員がよい「手本行動」を毎日、毎日、示すこと
(2) それと同種の行動をミドル管理者がとれるよう、彼らを、
常に適切に評価してあげること
また、米国のコールセンター専門家が集うメーリング・リストでも、
98年10月にホットな話題になりましたが、
が必要です。(3)については、次の２発言に、１００通り以上、
方法がのっていますので、ぜひ参考になさってください。
「私の知りたいのはコレなんだけど」
と言いながら、その後ですぐ、
「いや失礼、アレも教えて」「コレも」「アレも」
という試行錯誤を、気兼ねなく、かつ延々とやりた
いと（内心では常に）思っています。
動的ＦＡＱページの成功のキーが分かります。たとえば
同社は、ディーラー向けエクストラネットで、次のサービスを提供して
います。
エクストラネットなら、機密情報を流しても安全ですから、
ディーラーとの一体感を増すにも好都合。だから上記の記事
にもあるように、
によれば、いま米国では、メールが激増中とのこと。
は、こんな指針を出しました。
(1) 受信窓口を細分化し（例えば部門毎・製品毎に）、それ
をＦＡＱページ上で、お客さんに選んでもらう。
(2) 最悪の事態に備えた「緊急時の手順」を作っておく
これは、まぁ基本中の基本ですが、進んだソフトを使えば、
もっと進んだこともできます。
(3) 自動配信・返信ソフトを使い、受けたメールを適切な
担当者に配信した瞬間、お客さんには、「しかるべき人間
に配信しました」と自動で返信する
(4) 受信メールの内容を、キーワード分解＆類義語展開して、
回答に必要な電子文書を、レップの手元に自動配信してくれる
ソフト。これも
で活用されているのと同種の、言語密着型ソフトです。
面白いですね。なるほど「ＫＭのキーは言語である」と
ダベンポート氏らが言われるのも、頷けます。
また、「ソフトの話」もさることながら「コンテント維持管理」の観点からは、
地味ながら、次が最も効果があるでしょう。
(5) メールで交換した新規Ｑ＆Ａを、
上記[3.3.12]の「動的ＦＡＱページ」に反映させる
なおステルネ氏は、「マーケティング＆サービスへのインターネット活用」の
キーマンのお一人。96年出版の
は、98年秋になっても、当分野専門のコンファレンスで平積みで売られて
いたほどの名著ですし（ぜひご一読を）、
で広くご活躍です。注目しましょう。
まず初歩的な話からしますと、まずは次のような「リーダー構成図」
が必要です。
(1) コールセンター部長
(2) マーケ担当重役
(3) ＣＩＯ（情報戦略担当重役）
(4) コンサルタント
この手の構成図を誰かが作って、かつ全員で共有すること。
ここまでは、衆知の基本だと思います。
以上の基本図式を念頭に、話をステップアップいたしますと、
この平凡な「リーダー構成」から非凡な成果を引き出す秘訣
は何でしょうか
によれば、その秘訣とは(2)(3)の「同盟関係」のようです。
これは
というより、もっとディープで、
という自他の野心を認め合い、「そのためには何でもやるよ」と
協力を誓いあう「同盟」関係に達したもの。
日本流に「握り」と言ってしまうと、ナマ臭いですが、それだけに
かえって？、上記ヒンマン博士のご洞察には、ある種の真実が含まれて
いる、と思います。
注）QMR = Qualitative Market(ing) Research
一般に市場調査というと、定量的に行うのが「常識」なのであり、
確かにそれは最終的にはその通りだと思います。当分野で
定番の、
を瞥見しても、そのことは分かります。
では何故、ＫＭ／ＱＭＲ（定性的市場調査 Qualitative Market(ing) Research）が
必要なのでしょうか？ 答えを先に言うと、定量調査を行う前に、
定性調査を行った方が、良い分析ができるからなのです。
(1) 定性調査で「仮説構成体 construct」を「構築」
（概念と概念の関係）
(2) それを操作化（概念を変数に置き換えること）
して「仮説」を「構築」する
（変数と変数の関係）
(3) その「仮説」を定量調査で「検証」する
したがって同社は、リサーチャーたちが新しい現象、新しいプロセスを
理解するには、観察・インタビュー・文書解析などの定性調査手法が向く、
としています。
それ以外は、良くないです。というのも、このＦＡＱ自体、
定性調査「全般」ではなく、本来、その一部にすぎないグルインに
偏っているからです。
なお上記の「定性的データ」というのは一般に当分野で「質的データ」と
呼ばれ、れわれ素人が言う「テキスト型の定性情報」と「ゴリゴリ
計算対象となる定量情報」の中間にあたります。次のページを参照してください。
したがって一般の方々には、お勧めしません。しかし、次の点で、
プロの調査パーソンの皆さまには、役に立つものと愚考いたします。
(1) できるだけ多くの情報をまず出して
（これはブレストなどで各社できてるはず） (2) 似たもの同士を近くに寄せ、若干個のクラスタを作り、
（これが「集約」。ここが下工程を左右します） (3) 各クラスタに短い「見出し」を付けて、
（これが世に言う「概念化」あるいは「要約」） (4) クラスタどうしを「線」でリンクして
（ハイパーテキストの発想ですね） (5) 全体像を見渡した上で、
(6) 研究者は論文を書き、経営者は意思決定する
を出しておられますが、この出版社はＫＭ／ＱＭＲに関する本を
200冊以上も出していることで有名です。
これを見ると、欧米では、もう80年代前半に、定性調査へのコンピュータ
活用について、研究発表がなされていることが分かります。日本の学会の
皆さまも、負けないよう、頑張りましょう
もたくさんいますから、用心しましょう。イ・アイ・イに騙
された長銀を、われわれは笑えません。インチキ極まる著名
マーケッターに騙された大企業は、私の知るハイテク業界だ
けでも、たくさんあります。
恐いですね。彼らにとりつかれたら、会社はおしまいです。
長銀みたいにならぬよう、しっかり用心してください。
いや、むしろ「用心」など通り越して「能動的に疑う」べき
です。もちろん「疑うこと」は恥ではありません、ベーコン
さんやデカルトさんが昔から言っているように、科学的発見の
基礎であり、ということは、人類の存立基盤ですらあります。
注）KDD = Knowledge Discovery and Datamining
この程度の素養があれば、ＫＤＤの分野で未知の事項が出てきても、
応用力と度胸で何とかなります。たとえばニューラルネットで言う「
中間項」とは「主成分のことである！」と大胆に解釈して先へ進んでも、
実用上は大して困りません。むしろ、大正解なくらいです。
つまり真の達人とは「相手の程度に応じて説明の難易度を
自由に調節できる人」なのであり、彼らには、こんな能力が
あります。
というわけで法文系のマネージャーの皆さまも、次の３つの
能力があれば、この分野でも、何とかやっていけます。
これもイクスクルーシブ・オル社による。
注）FFE = Fuzzy Front End
これらの大半が、
で言っている「設計」以前の上流工程の話になっています。
つまりフェーズの１とか２とか、人によって区分に違いはありますが、
要は「ファジー・フロント・エンド」の話。
ここに専門家たちの関心も、大きくシフトしてきました。
によれば、ＦＦＥの仕事は、次のように大別でき、
うち後者が、ＫＭの一分野になるわけです。
ところで当分野では、いろいろな「手法」の研究が昔から盛んで、
成功事例レポート類も「手法別」に報告される傾向にあります。
他のＫＭ分野では「業種別」の報告が多いのですが、ここでは
観点が「手法別」になります。
ということで以下、ＫＭ／ＦＦＥで使われている手法をいくつか。
そのうち品質機能展開（ＱＦＤ）は、日本発ですが、海外でも大人気です。
嬉しいことですね。ただＱＦＤ以外では、やはり欧米が進んでいるように
思えます。
衆知のように米国では、昔から創造性研究の伝統があり、
中には、非科学的で怪しげなものもありますが（恐いですね）、
良いものもあります。
このページでは、過去の偉大な発明発見の歴史、また昨今の
模範企業の事例から、多くの成功鉄則が述べられています。
たとえば
開発現場では、会議中、ホワイトボードに即興で「概念図」を
描き始める人がいますよね。
つまり「Learning by Doing」というか「Learning by Building」。
積み木遊びやレゴ・ブロック遊びの原理を、学習の場に
持ち込んだわけです。私も60年代後半、レゴ遊びは大好
きでした。
らの所論を参照しますと、答は、次のようになると思います。
いわば「Learning by Co-building」
「職能横断的な開発チーム内の協業を進めるには、次のように
することが有効である。
これで真の知識共有、つまり知識「断片」のアドホックな共有ではなく、
知識空間「全体」の共有、ひいては、頭の中身それ自体の共有が
始まる」
新製品開発ともなれば、数百のコンセプトを一枚のマップに
描いたり消したりするわけですから、紙よりコンピュータ、
さらに通常のプレゼン用ソフトより、Ｘマッピング専用ソフトが
好まれるようになったのです。
日本でも「インスピレーション」が有名ですが、もっと良い
ものもあります。たとえば
ＫＪ法の図と、よく似ていますよね。こうして
概念と概念の間の関係 associaion
つまり[3.4.1]で前出の仮説構成体 construct を
コンピュータで描けるようになったのです。
これで中身のある経営参加ができました。トップ・
ダウンでも、ボトム・アップでもなく、日本独自？
のミドル・アップ・アンド・ダウンでもなく、「マ
ップ経由で頭の中身を合成・共有する手法」による
経営改革でした。
同氏は、日本における同手法の先駆者のお一人。かつ『ＴＲＩＺ入門』
日刊工業新聞社の共訳者です。
99年6月の OECD ワークショップには、本件を討議するため、各国から、
ナレッジ・マネジメント専門家や、会計士たちが集まりましたが、
そのときの議長の「結論」も、
とのこと。今後の進展に期待しましょう。
その要点は、次の４点を、明確に区別することです。
すなわち、次のように「場合分け」して考えることです。
まずＫＭの効果を「事後に測定」することは、
ここで役立つのが「バランス・スコアカード」手法。
上記のOECDワークショップでも、多くの論者たちが、
この手法を取りあげています。本件については、次の
文献があります。
ただ、バランスド・スコアカード「以外」の枠組みも瞥見して
おきましょう。例えば次の文献。これは「整理のための枠組み」
としては、さほど良いとは思いませんが、個々のメジャメント
は、わりあい実践的に選ばれているな、と思いました。
では誰がコミットするのか。エグゼクティブやマネージャーに
決まってますね。「情報不足の中、不確実性の中で意思決定
すること」「予想できないことをコミットすること」は、
昔からエグゼクティブ固有のお仕事でした。
まさに、そのためにこそ、エグゼクティブは高給をもらい、
そして失敗すれば冷酷に解雇されるのですから。
もちろんＫＭにしても、その応用形であるＣＲＭにしても、
細かく言えば、大小様々なベスト・プラクティスが非常に多くあって、
そのうち「どれ」を選ぶかで、成果は変動します。だから「ＫＭ一般」
とか「ＣＲＭ一般」のＲＯＩなど、この世にありません。すべて「
自社のＫＭ、自社のＣＲＭ」に特有の値になります。
その点、ＣＲＭの専門家、ボブ・トンプソン氏は、よく分かっています。
いわく、
ということで本件は「事後的測定の方法」と「ＫＭ実行の方法論」に
帰着させることができると思います。
くれぐれも本件は、
を明晰に区別しながら、難問に出会ったら「これは別の問題に変換でき
ないか」と自問いただきたいと思います。でないと日本のＫＭは、
なかなか起動しないと思います。ここでも必要なのは「真の知性」
です。お互い、頑張りましょう。
の統合デモ（一般にＮＬＳデモと呼ばれる）に成功
などの基本的なＫＭコンセプトを論文発表。
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ご挨拶とガイド類.
■ 折々のメモ
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2002年11月版
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国内きっての専門家が KM/CRM を論じます。 日経 BP からもお墨付き.
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KM/CRM の成功には, 良い方法論が必要.
■ KM/CRM コンサル・サービス
■ KM/CRM 教育サービス「１日コース」
■ KM/CRM 講演サービス
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無料で使えるガイド類.
■ KM/CRM 学習ガイド --- 11月11日, 大改訂!
内外の文献を構造化 (2002年11月11日, 大 Updated!)
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Nov.10
・NECサイトに寄稿
-MKTG(2) Oct.24 Oct.19 Oct.14
・NECサイトに寄稿
-MKTG(1) Oct.
・AI 学会誌に登場
-by 池田満先生 Sep.12
・日経に談話
-企業 Portal Jul.25
・IBM サイトに談話
-RFID Appl etc Jun.16
・NECサイトに寄稿
-Engineering(2) Apr.28
・日経に寄稿
-RFID Appl
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