太田秀一『ＥＣスクエア通信』No.42　ＣＲＭへ正しく進路を取れ (4)、 People 改革 (ASTD 2002 に寄せて） - eLearning 編

　皆さま、半年ほど発行を怠け、ご無沙汰しておりましたが、この間、いかがお過ごしでしたでしょうか？　初めての方、はじめまして。

　発行人・経営コンサルタントの太田です。

　この間、私は「引っ越し」とか「同・記念パーティ」とかにドップリ（笑）漬かっておったわけですが・・・ふと気づけば、ときは５月（真顔）。

　KM/CRM の実践家の皆さまには、重要な季節が、やってまいりました。５月は例年、米国で「ASTD」が年次大会を行う月ですが、これが実は、 KM/CRM と関係、深いんですね。

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[ 1]　People Management の総本山 "ASTD"の年次大会（5/31-6/6）

　なぜか。KM/CRM の成否を分かつのは「People Issues 人の問題」なわけですが、その解決に役立つ知恵を、ASTD が提供してくれているからです。

KM/CRM は、元来、
- 「People, Process, Technology, Content」が４本柱でした
- このうち、とくに大事なのが「People」（人の問題）。多くの KM/CRM 専門家の意見を徴するに、 KM/CRM の失敗率が７割にもなる主要因の一つがコレですね。
一方、ASTD は「People Management の総本山」
- 世界最大の人材開発の専門家団体で、100 カ国で７万の規模 *
- だから、その年次大会も、すごい規模です。来場者１万人に、約 300 セッションの講義が提供されます。 *
- よく知られた類似団体にシャーム（SHRM.ORG）がありますが、大まかに申しますと、SHRM は ASTD と比べ、 Human Resource の Development より Management 全般に重心があり、また人材の開発・管理の技法より、人事制度の開発・維持に重心があります。

　そこで以下数号では、その ASTD はじめ米国流の People Management のどこが・どう KM/CRM に役立つのか、留意すべき点は何なのか、こんな順番で見ていくことにしましょう。

1) eLearning 編
- No.42: 成功のキーは、Instructional Design だ
- No.43: 良い ID、悪い ID
- No.44: 良い Constructivism、悪い Constructivism
- No.45: 要件定義に活かしたいインタラクション設計
2) eMeasurement 編（No.46～47）
3) eChange 編（No.48～49）

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[ 2]　【事前注意】日本の「人本主義」を疑いましょう

　ところで私の言う "People Management"というのは、バブル期に流行った、あの「人本主義」と、どこが最も違うか。答は「ライフルによる検証」です。

　当時の人本主義者たちの主張は次の２点に集約されますが、

1) 米国流経営など簡単だ。業績が傾けば、ポンポン社員を解雇すればいい。
2) その点、日本的経営は人本主義で終身雇用を守っており、立派だ。

いずれも間違いでしたね。主張 2)は、バブル崩壊であっけなく反証されてしまい大笑い。終身雇用は、好業績の結果だったのに原因と誤認した。学部生すらやらない初歩ミスですよ、これは。見逃すべきではありません。しかも主張1)は、これに輪をかけた「トンデモ」でした。

　では何故、主張 1)がトンデモか。私の「KM/CRM 一日コース」では３年も前から毎回ご説明してますが、それは米国では「万人がライフルを持てる」からです。

　そんな社会で、数千人や数万人を「無思慮にポンポン解雇」したら、どうなりますか？　会長や役員にライフルをぶっ放す人が１人くらい出てきたって、確率的には、ごく自然です。なにせ対象が、数千人や数万人なんですから

　そんな物騒な経営現場から生まれたのが、米国の People Management です。数万本のライフルで自分が囲まれた情景をイメージしてください。ここでは「キレイ事」など全く通じません。もし間違っていれば、パーンと撃たれて、自分が死ぬ。

　これが「ライフルによる検証」です。

　一方、日本の「人本主義」は、間違っていても、誰も死ななくてすむ。だから当然、「キレイ事だらけ＝間違いだらけ」になりました。それは関西地方の「Ｋ大学」や関東地方の「Ｈ大学」の先生方が座っていらっしゃる、ふかふかの「安楽椅子」で生まれ、育ち、そして死んでいった、稚拙な幻想だったのです。

　ですから People Management を学ぶなら米国です。日本は「論外」です。幻想なんか学んだって、キモチがいいだけで、時間のムダですから。絶対に戦には勝てない。

　現に、人本主義経営の有名学者を、有り難がってＫ大やＨ大から顧問に招いた日本の大会社は、昨年や今年、巨額の赤字を出しましたね。

　これは騙される方が悪いです。ベーコン＆デカルト流の「懐疑の精神」が足りない人は、詐欺師を養ってる点で反倫理的だし、詐欺師のウソすら見抜けなかったという点で無能です。とくにバブル期はヒドかった。

この「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に興銀の頭取は、インチキ臭い料亭の女将に騙され、何百億もの損害を会社にかけました。
この「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に長銀の頭取は、インチキ臭い不動産屋に騙され、何百億もの損害を会社にかけました。
この「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に多くの一般人たちは、インチキ臭い保険会社や証券会社に騙され、多大な損害を会社や自分にかけました。
この「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に多くの本社スタッフたちは、人本主義に騙され、その結果、多大な損害を会社にかけました。

　ということで必須なのは、ベーコン＆デカルト流の「懐疑の精神」ですね。「疑うことは良いことだ」「疑う者は救われる」という哲学が骨のズイまで沁みていれば、人本主義みたいなインチキには、騙されずにすんだんですから。

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[ 3]　【事前注意】米国の「People Management」も疑いましょう

　では、米国の People Management は、どうなのか。

　上記[2]の通り、日本の人本主義は一目で「ダメ」と分かる代物で、だからこそ、それに騙された人々は「論外」でした。それに比べれば、米国のPeople Management は「ライフルによる検証」を受けてる分、かなりマシであるかに思えます。

　しかし People Management が「ライフルによる検証」を本格的に受け始めたのは、ここ20年の話です。ならば、やっぱり、こっちも疑っとくべきですよね。

　そもそも彼らは何故、「人間」を自分の専門に選んだのでしょうか？　彼らは何故、物理や経済ではなく、いかにもファジーで不完全で、いかにも科学の対象としては不利そうな「人間」ごときに、敢えて関心を持ち、それを自分の専門に選んだのでしょうか？　もし「人間が好き」というなら、何故、その人間の寿命を延ばす医学を専門に選ばなかったんでしょうか？実を言えば彼らは、科学的な論理・実証が、嫌いなんじゃないでしょうか？

　また善意や感動に満ちた口調で次のような言葉を連発する米国人たちがいますけど、本当に彼らを信じて、いいんでしょうか？　

「共感！　触れあい！」、
「友達！　コミュニティ！」、
「協調！　シナジー！」
「モチベイション！　リーダーシップ！」

たぶん彼らは、人的交流を好む人々ですから、 People Management にも向いてます。そこまでは良いんです。たとえば上記のうち「共感」は昨今、Change Management 分野でも一部の論者たちから重要なトリガー視され始めており、それには私ですら注目してます。

　しかし彼らが、人的交流を好むあまり、Conformism 化したとすれば、どうでしょうか？たとえば戦時中の日本のような、 GroupThink（集団発狂）に陥ったコミュニティを許したり、エジソンやアインシュタインのような、周囲と協調せぬ Independent Learners を排除したとするなら、どうでしょうか？

　だったら彼らは、どこから見ても Conformist であり、どこから見ても有害です。ファシズムを許し、エジソンやアインシュタインを排除するんですから、こんなに有害な人はいません。ふだんは「善意に満ちた人たち」であっても、イザというときに Conformist になっていたんじゃ、ぜんぜん誉められませんよね。むしろそれは恐ろしいことです。

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[ 4]　【事前注意】必要なのは、適度な「懐疑の精神」です

　おそらく今後は日本でも、People Management は、多くの人々の関心を集め、また KM/CRM を成功に導く一助にもなるでしょう。

　しかし用心しなければなりません。[2][3]からお分かりのように、当分野は「トンデモな人たち」が集まりやすい危険地帯です。たとえば自分の言説に責任をとることなく今なお論壇に居座っている人本主義者や、善意に満ちつつ Conformism の害毒を流す人的交流万歳論者たち。

　したがって当分野では他の分野より、ベーコン＆デカルト流の「懐疑の精神」の必要性が高いはず。

　ご存知のように、日本人はここが弱いから心配ですね。google によれば

　日本は、義務教育だけで９年もかけて理科や数学を全国民に教育しているのに、結果は良くありません。国語教師が情緒的な小説をたくさん読ませたり、テレビ局が情緒的なドラマをたくさん流したり、それらのトレンディドラマの情緒的脚本家が天才プログラマーより広告マンを主人公にしたり、しているから、でしょうか？　

　用心したいものです。すでに我々の周囲は、非合理と幻想で満ちあふれていますが、日本には、それを禁圧する法律はおろか宗教戒律すらありません。そんな日本に People Management がドーンと入ってきた日には、一体どうなってしまうのか。ちょっと心配です。何せ次のような証拠があるからです。

「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に興銀の頭取は、インチキ臭い料亭の女将に騙され、何百億もの損害を会社にかけました。
「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に長銀の頭取は、インチキ臭い不動産屋に騙され、何百億もの損害を会社にかけました。
「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に多くの一般人たちは、インチキ臭い保険会社や証券会社に騙され、多大な損害を会社や自分にかけました。
「懐疑の精神」が足りないから、バブル期に多くの本社スタッフたちは、インチキ臭い人本主義に騙され、昨年や今年、多大な損害を会社にかけました。

　これらは「過去の話」でしょうか？　もし「原因が同じ」ならば、「結果も同じ」はずですから、これらの詐欺劇は、100% の確率で、何度も何度も再現されるはずです。逆に「結果を変えたい」ならば、「原因を変える」べきなんですから、今度こそベーコン＆デカルト流の「懐疑の精神」を、全ての日本人の頭の中に、じっくりと注入しなければなりません。

　一方、懐疑主義という良薬にも副作用はあります。第１に、極端な懐疑主義は「この世に正しいものは何もない」という不可知論的ニヒリズムに化しやすい。これで無数の「小さな善」の芽が摘み取られると、意図せざる結果としてポカッと「大きな悪」の独走を許してしまいかねません。偉大なニーチェがファシストの道を掃き清めたように、です。

　第２に極端な懐疑主義は、あまり実用的じゃありません。なぜなら「全ての人を、常時かつ最大限に疑う」と、けっこう時間がとられて、仕事や生活がはかどらなくなってしまいます（笑）。

　したがって「懐疑主義のエンジン」は常に「実用主義のブレーキ」と併用し、前者の強弱は後者で調整するというバランスが大切ですね。もちろん「ここぞ」というときにはエンジン全開で苛烈に疑うべきであって、要は、こうした「自在な強弱調節機能」付きの「適度な懐疑主義」こそ、People Management を学ぶには必須の「先行」要件だと私は思います。

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[ 5]　ASTD の主要論点 = = eLearning, eChange, eMeasurement

　ということで今回は、People Management 連載特集の冒頭なもんですから、ちょっと私も居住まいを正しまして、大事な【事前注意】を、上記[2][3][4]で書かせていただきました。

　そのキーワードは「懐疑の精神」です。今後も皆さん、どっかの誰かが愛想良く「People Management が大事です」と言ってスリ寄ってきたら、こっそりご自分の「懐疑の精神」に弾を詰めてください。

　では以上で「注意事項」が終わりましたので、晴れて以下、本題に入ります。

　まず ASTD は、People Management をどう論点分割しているのか。。今大会のセッション一覧から察するに、ほぼ次の通りですが、とくに KM/CRM に直結しそうなのは、★印の 1)だと思います。

1) 組織問題★：
- 1A) eLearning　　　　　　　　（下からの People 改革）→ 2)
- 1B) eChange Leadership　　　（上からの People 改革）
- 1C) eMeasurement　　　　　　（その改革への定量評価）
2) 個人問題：　Critical Thinking や EQ など新 Competency 開発
3) 専門家問題：　人事部や人事コンサルの新たな役割　→1)

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[ 6]　KM/CRM に必須の eLearning。事例は語る。

　ということで、KM/CRM に直結しそうな、1A)～1C)。

　いずれも重要ですが、本号以下３号では 1A)の eLearning をとりあげます。現に、これは、KM/CRM の分野で、成功すれば成果も大きいことがよく知られています。たとえば：

米サン・マイクロシステムズ社では、 eLearning を使うことで、各セールス社員は、新人でも客訪直前でも「オン・ディマンド」で、必要な知識を習得できます。 *
ライバルの同 HP 社も、負けていません。eLearning によるセールス社員支援事例を、ASTD の今大会で発表予定です。 *
同シスコ社では、自社セールスだけでなく、顧客やパートナーにも eLearning を提供し、彼らとの関係を、多元的に深めています。 *
しかも教材は、研修部ではなく、現場が自作。次号[2] で後出のように、これは "Learning by Building" という新しく好ましい学習スタイルです。
さらに 2002年３月の報告によれば *、同社は、これも次号[1] で後出の"Learning Objects" も、 2000年から使い始めたそうです。注目しましょう。
日本の会社も、負けてません。もしもしホットライン社は昨冬、コールセンター要員の育成のため、 eLearning 導入を決めましたが、学習者の表情や感情まで参照しようとしている点、かなり意欲的です。 *

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[ 7]　eLearning の成否を分かつのは「モノより方法論」だ

　では eLearning における最重要事項は何か。ズバリそれは方法論だ、と思います。

　スタンフォード日本センターの安延申さんが過日、日経デジタルコア（注1）のメーリング・リストでいわく[dc-home:89]

　実は、日本の e-learning が進みそうで進まないのは、（中略）やたら回線やコンピュータやソフトウェアにばかり目がいっている。担ぎ手が通信屋やコンピュータ屋ばかりが目立つというところが最大の問題ではないかと思っているのですが・・・・・。」

　用心しましょう。かつて明治政府は、「目に見えるモノや制度」の輸入にこだわり、それらのモノや制度を「作った精神」「動かす精神」、つまり「合理主義の精神」の輸入を怠った結果、昭和期になって、敗戦を招きました。

　eLearning でも、同じ過ちを繰り返さぬためには、「目に見えるモノや制度」より、その設計思想や運営思想という「精神」に注目すべきであり、それらの思想を反映した「方法論」に注目すべきです。

　逆に言えば、通信屋さんやコンピュータ屋さんの「頑張り過剰」というより、方法論屋さんの「頑張り不足」「人数不足」、ということですね。

　では、eLearning の方法論とは何か。この分野でそれは「Instructional Design」（ID）と呼ばれています。次節で一瞥しておきましょう。

(注1)　日経デジタルコアとは、デジタル時代にふさわしい世論形成・政策立案のため、世のビジネス・リーダー、IT や法律の専門家、政策立案者が数十名でやっている、任意の会議体です。その主体は、メーリングリストでの議論と、ホームページでの論説発表ですが、私は両方ともメンバーで、前者には不定期に参加し、後者の「日経ネット時評」には継続的に論説を寄稿しています。
　これらの運営費用は、日経新聞社や、そのスポンサー企業が出してくれています。この場をお借りし、一言、御礼もうしあげます。

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[ 8]　"Instructional Design" 概要（What, Why, S/D Status）

まず ID とは何か
- その定義は、次の通り。
- その構成要素は、たとえば次の通りです（注1）。
  - 学習者のニーズや会社のニーズを、どう分析するか？
  - 学習者の学習スタイルを、どう分析するか？
  - 教材コンテンツのあるべき主要論点をどう決めるか？
  - その提供順序をどう決めるか？ (Content Sequencing)
  - これらの作業は、誰と誰が誰の協力を得て行うのか？
  - 効果の測定を、どう行うか？
では何故、ID が必要か。
- まず、昔からある自明な理由としては、
- かつ昨今は、前出 [5]のシスコ社のように、教材作成の主体が、研修部から現場に移ってきてます。そうなれば、 ID を習得すべき人の数は今後、グンと増えるはずですね。
では ID の需給≒普及の現状は、どうか？
- まず米国では、需給ともに盛んです。ASTD 大会でも例年、 ID の講座が、複数あります。
- 日本でも、昨今は、関心（≒需要）が高まってきました。
  - たしかに昔は、体系的な ID は使われておらず、研修部の担当者が、自己流で苦労しながら、コースを設計してきました。
  - しかし数年前から、ID の重要性を、東大・生産技術研の橋本秀紀先生(Ph.D)ら数人の先駆者が、各所で主張（注1） *、
  - おかげで昨今、ID の認知度も上がってきたわけですね（注2)

　では、その「Instructional Design」の世界における、重要な「新傾向」は何か？また「Instructional Design」と言ったって、その世界には、やはり「良いもの、悪いもの」があるのではないか？　次号で論じます。

　・・・ということで以上で「本論」は終わり、以下、恒例の「後記」です。

(注1)　橋本秀紀「インストラクショナル・デザイン」2002年5月私信。たいへん参考になりました。と言うより、本号以下の eLearning 連載自体が、この私信に始まる数往復のメール交換の産物であり、厚く御礼申しあげます。
　なお同先生は

知的制御がご専門ですが、 *

知識空間の人工的創造へ向けた学際的なご研究にも積極的で、 *

その延長で、東京都立科学技術大学の石島辰太郎学長(Ph.D) *とご一緒に東大で「eLearning 特別研究会」 *も立ち上げておられます。

(注2) 2001年の ALIC の普及セミナーより。ナイス。

アジェンダ *

受講生の感想（参考になります） *

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[後記1]　ASTD 報道番組に出演します！（有料インターネットＴＶ）
http://www.newsicast.tv/
　ということで「日本の KM/CRM」にとって、ASTD の今大会は必須と私は思います。だから当然、私自身、それに参加します。

　しかし単に「参加する」にとどまらず「解説委員」もやります。

　というのも今大会の模様は、米 Newsicast 社 *により後日、インターネットＴＶで報道される予定なのですが、その番組で私は「解説委員」かつ「監修者」として登場予定。

その監修の「目的と方針」は目下、次の通り。

目的：　米国の People Management 最前線を、3時間で伝える！
方針：
- KM/CRM に必須な３分野に注力し、
  - eLearning
  - Change Leadership
  - Measurement ( Human Capital Management )
- 300件のセッションから、良質かつ重要な20セッションを選び、各５分、講師にインタビューを行って・・・
- それら約20本のインタビューを、私が30分ほどで要約して、エグゼクティブ・サマリーとする。

　ふと気づけば私は昨秋より、大前研一氏率いる衛星ＴＶ局「ビジネス・ブレークスルー」で６０分単独講義の映像デビュー *を、数回にわたって果たしていますが、今回は、インターネットＴＶ局で初デビュー。

　さいわい今回も、プロのカメラマンのお世話になることになりました。有り難いことです。私も根性入れて準備します！

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[後記2]　当番組に「ご出演」「ご要望」をお願いします！
　ということで・・・

　当大会にご参加予定の皆さん！　現地でお会いしましょう。よろしければ私と一緒に、当番組に、ご出演ください。(^^)

　また当大会にご参加予定でない皆さん！　次をご覧の上、「どれ」を私に紹介してほしいか、ご要望をメールでお寄せくださいませ！。

　できるだけ皆さまのご要望に合った、良い番組を作りたいので、ご要望を、どしどしお寄せくださいませ。

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[後記3]　「ＫＭ＆ＣＲＭ　１日コース」。今年もやります！
　その「準備」の余勢を駆って、今月は「KM/CRM １日コース」を行います！

　eLearning や、Change Leadership や、Human Capital Measurement に関する新知見が炸裂！するはずので、ぜひご検討いただきたいと思います。

　日程は次の通り

クラス#27：　2002年05月24日（金), 9時～18時（残席＝8）

クラス#28：　2002年05月28日（金), 9時～18時（残席＝10）

　その特徴は次の通り。どうぞご期待ください。

米国流 KM/CRM 方法論のエッセンスを、１日で圧縮
（ただし分量は、パワーポイント２５０画面）
かつ"Learning by Building"。グロービスご協力の「ケース演習」があり、それをチーム単位で討議することで、自力で「分析と提言」という行為を行っていただけます。
今年から全教材を、事前にオンライン提供。しっかり予習できます。

[後記4]　国際大学と慶応大学ＭＣＣで、講義します。ぜひご参加を。
　６月と７月、次のマネジメント教育機関で、CRM を講じます。

　私も大学院での講演は、2000年のミネソタ経営大学院のとき以来（その節は國領先生、お世話になりました）ですので、気合い、入ってます。

　また(2)は公開型ですので、学外の皆さまもご参加いただけます。私も出講しますが、何よりの目玉は、

「トヨタ・ソニー・アスクル」などの著名企業のマーケティング戦略の「現在」がお聞きになれるほか、
ＫＢＳ現職教授の池尾先生の、双方向ファシリテーションの奥義をナマで学ぶチャンス。同時にそれで各人が"Learning by Building" を実体験できます。

ぜひ皆さまも、上記(2)の池尾先生のコースをご検討くださいませ。