皆さん、こんにちは、太田です。（初めての方、はじめまして）。
すっかり夏ですが、皆さま、いかがお過ごしでしょうか。発行人の太田です。
さて弊『ＥＣスクエア通信』では、ここ数号、ＣＲＭ（注４）について
論じておりますが、本号では、その応用編として、いま話題の「東芝暴言事件」（注１）
について、お話ししてみます。
注１）東芝暴言事件の経緯は、次の文書を（ほぼ発生順）
http://members.xoom.com/_XOOM/Yoshida2/tst.html
http://member.nifty.ne.jp/AKKY/syuuri.htm
http://members.xoom.com/_XOOM/Yoshida2/tst3.html
http://www.mainichi.co.jp/news/selection/archive/199907/
10/0710e079-400.html
http://www.mainichi.co.jp/digital/netfile/archive/199907/15-1.html
http://biztech.nikkeibp.co.jp/wcs/show/leaf?CID=onair/
biztech/biz/77521
http://news.yahoo.co.jp/headlines/mai/990723/dom/
00220000_maidomc192.html
http://www.toshiba.co.jp/video/index_j.htm
http://member.nifty.ne.jp/AKKY/index.htm
http://biztech.nikkeibp.co.jp/wcs/show/leaf?
CID=onair/biztech/biz/78053
http://news.yahoo.co.jp/headlines/jij/990727/dom/
18370301_jijdomx753.html
注２）当事件の関連ページ（リンク集、掲示板など）
http://news.yahoo.co.jp/Full_Coverage/Toshiba/
http://www.webring.ne.jp/cgi-bin/webring?ring=support;list
http://members.xoom.com/Yoshida2/
http://www.geocities.co.jp/SiliconValley/5443/
注３）当事件の関連ページ（研究レポートなど）
・根来龍之,1999,
「東芝『暴言』事件から考える顧客関係性マーケティングの諸問題」
注４）ＣＲＭには、いろんな定義がありますが、それらの最大公約数
をとりますと、だいたい次の通り：
・顧客と関連する全部門（マーケ、セールス、サービス）が、
・画期的な新技術を使うことで（コラボレ系、分析系、実行系）
・全ての関連情報と関連ナレッジを、全員で、常時共有しつつ、
・顧客を軸に並行動作し、
・より良い顧客の選別・育成を長期的に行い、
・顧客満足、顧客成果、自社利益を最大化する経営手法である。
[0] 結論 ： 「企業倫理」が全てを決めた
結論から先に申しますと、当事件には、次の４側面があり、そのうち
最も重要なのは「3」の「企業倫理」問題だ、と私は思います
-1： Product Specification / Quality Assurrance
-2： Customer Selection / Complaint Escalation
-3： Business Ethics / Internal Control
-4： Crisis Communication / Accountability
いま世のマスコミでは「東芝の危機管理は下手である」という議論が
多いようですが、しかし私が思いますに、「4」の成否は「3」が決める
のです。つまり、たとえ東芝が危機管理の手練手管を駆使できたとして
も、企業倫理という根本が腐っていたら、かえって評判は落ちたのでは
ないか、と思うのです。
また世のマスコミの一部は、口コミ情報の拡散「速度」がインターネ
ットで加速されたことを危険視しましたが、その拡散「方向」を決めた
のは、おそらくインターネットではなく、東芝です。
そもそもインターネットは、情報拡散ベクトルの「方向」を変えては
くれません。その「大きさ」をケタ違いに増やしてくれるだけです。良
い評判も、悪い評判も高速で広まるようになりました。
「悪いことをしたら、必ずバレる」「清濁併せのむ人は生き残れない」
このことを今回、東芝は、身をもって経験したのだと思います。
願わくば、同社が今後、あらためて「企業倫理」という根本問題に、
自ら切り込み、その余勢を駆って、他の問題「1」「2」「4」にも改善の
手を広げることができますように。そして、その努力と成果から、多く
の企業人が、教訓や手本を得ることができますように。
今回の事件は、「インターネット時代における企業倫理」が問われた
事件です。痛まいことですが、われわれ産業人が一度は経験すべき、必
須の洗礼でした。
ということで私は「3」の「企業倫理」が最重要だと思いました。こ
の「3」から、他の３項が派生した、と思います。以下、そう考える理
由を、やや詳しく、ご説明いたします。
[1] 側面-1： Product Specification / Quality Assurrance
（主に技術・製造部門の問題だが、マーケ部門も関係あり）
今回、発端となった障害は、他社の S-VHS デッキで録画したテープ
を、それが「簡易再生」できる仕様の東芝のVHS ハイファイ・デッキで
読ませたら、白いノイズが出てしまった、というものでした。
東芝によれば「このテープは S-VHS 規格外である」とのことですが、
http://member.nifty.ne.jp/AKKY/0722video.gif
それには反論もあります。いわく「違う。それは S-VHS 市販ソフトを
作るときの規格だ。読むときは許容範囲を広げるのが当然」と。
http://members.xoom.com/hiyokko/tos725_2.html
件名： Re:店頭でテストして来ました。
投稿日 7月25日(日)20時48分 投稿者 ニッパー愛好家
どちらが正しいのか、私には分かりませんが、東芝も、それ以外の人
も、当機械で「ノイズが出る」ことは事実だと認めています。
http://messages.yahoo.co.jp/bbs?action=m&board=
yahoo.13.13.73723topicid=1684m01&msgid=7nf7c2$gg3$3
@m01.yahoo.co.jp
だとすれば問題は、次の２つのいずれかになりますね。
[1A]仕様上、本製品の設計思想は、最初から、互換性を犠牲にしても、
他の特徴（たとえば画質）を優先することにあった。しかし、販
資料（ウエッブ含む）には、その設計思想を盛り込まず、徒に「
昔とったビデオも美しく」とか「S-VHS ビデオも簡易再生」など
と謳ってしまった。
[1B]仕様上、本製品の設計思想は、販促パンフレットにある通り、「
昔とったビデオも美しく」とか「S-VHS ビデオも簡易再生」と
いうものだったが、その仕様を製品が満たしているかのチェック
が甘かった。つまり製造原価を下げるため、出荷前の互換性チェ
ックを、多かれ少なかれ簡略化した。その結果、販売後に、当機
械の障害が表面化してしまった。
要は、
・技術部門とマーケティング部門の間の「連携不足」であり[1A]、
・技術部門と製造・品質管理部門の間の「連携不足」であり[1B]、
前々号で述べた「ＣＲＭが必要となった理由」と同根の問題です。
http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/BACK/n023.html#3
そしていずれにせよ、これらの「連携不足」から問題が起き、サポー
ト部門へ、顧客から電話がかかってきました。
[2] 側面-2：Customer Selection / Complaint Escalation
（主にサポート部門の問題だが、技術部門も関係あり）
ということで、顧客サポートのプロセスに入るわけですが、当分野に
は、次のような「審査基準」があります。とくに後者は、チェック項目
の網羅性に優れていますので、専門家の皆さまは、これを機に、ご再読
いただきたいと思います。
・米マルコルム・ボールドリッジ賞審査基準の「3」
・米 COPC
の審査基準（ISO9000の顧客サービス版のようなもの）
ただし、COPC 基準はやや総花的なため（だからこそ公的な審査基準に
なれるわけですが、半面）、今回の東芝事件にヒットするポイントが探
しにくいと思いますので、ここでは「コレが要点だ」と私が思う次の４
点を、指摘するにとどめたいと思います（注１）。
[2A] Customer Selection and Segmentation
[2B] Support Media Mix for Each Segments
[2C] Escalation Management
[2D] Escalation and Reporting Path Design
・注１）より包括的な分析をお望みの方は、次の順に進まれると
便利だと思います。
・本節 → 顧客サービスリンク集 →
COPC
基準書
まず明確にしておきたいのは「全ての顧客が平等であるわけではない」
ということです。これは当分野のすべての専門家も各所でしている、基
本中の基本だ、と言わねばなりません。どんな企業も「招かざる顧客」
を選別・排除するのは、当然です。
しかし重要なのは、その選別基準だと思います。今回は、その選定基
準[2A]が間違っていたため、それ以降の間違いが[2B〜2D]、次々に派生・
露見してしまうという、世にも恐ろしい展開となりました。
今回、問題の東芝ビデオの購入者「Ａ氏」は、オピニオン・リーダー
顧客の１人だったと思います。つまりＣＲＭ用語で言う、
・「アナリティカル顧客」「知恵のなる木」でしたし、
http://www.wlw.co.jp/wlw/products/training/s4-fr.htm
・「エバンジェリスト顧客」「インフルエンサー」の資格も充分でした。
実際、彼は、商品・技術の知識も豊かで、かつパソコン通信のビデオ関
連会議室でも、さかんに投稿をしていました。
こういう顧客を「排除」すると何が起きるか？ 自明ですよね。
この手のユーザーは、探求心が強く、よく技術的な質問をしてきます
が、それに良い加減な答を返すと、それまでの好意が１８０度反転し、
あちこちで悪口を言いふらす「最大の敵」となりますし。。。
http://www.cio-cyber.com/pj/ec2/link/km2.html#3.3.1
中には、マイケル・デル氏のように「販売店の説明が納得いかない」と
直販会社を興し、世の販売店の撲滅に走り、その結果、売上２兆円の直
販ＰＣメーカーを作ってしまったりします。こわいですね[以上、2A]
ですから一般に、こういう顧客には、膨大なＦＡＱページを「検索エ
ンジン付き」でホームページで提供し、心ゆくまで探求してもらうのが
定番とされおり（いわゆる Self-Support）。。。
http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/link/km2.html#3.3.12
先週、米国で行われた、ロジャー・バールトン氏のナレッジ・マネジメ
ント集中講義でも、この Self-Support 事例が焦点のひとつでした[2B])
もちろん、この「動的ＦＡＱページ」でも納得いただけない場合は、
プロの技術員に、エスカレーションすべきでしょう[2C]。
さらに欲を言えば、その直前にＡ氏がホームページのどこを、どんな
検索条件で探したのか、その検索条件や検索履歴が、技術員へ事前にメール
で届いていれば、いっそう話もスムーズですね[2C+2B]
しかし今回、東芝のサポート部隊は、こうした「動的ＦＡＱページ」
を自社サイトに構築していませんでした[2B]
またもっと大きな問題は、Ａ氏の苦情・質問を、技術部門ではなく、
なんと「総会屋対策部門」に回してしまったことです。これは、大きな
ミスでしたね。この手の知的なアナリティカル顧客は、総会屋対策部門
にいるような反主知主義な人々と、相性が最悪なんですから[2C]
同時に、この間違ったエスカレーション経路を最初に設計した人にも、
きわめて大きな責任があります。また、その経路を「総会屋対策部門」
と「マーケティング担当重役オフィス」へと、せめて二重化し、相互牽
制させるようにしていれば、今回のような事件は泥沼化しないですんだ
のではないでしょうか[2D]。
[3] 側面-3：Business Ethics / Internal Control
（コントロール部門の問題）
ということで今回は、総会屋対策部門がＡ氏に暴言を吐き、それが各
所で、問題視されました。これはこれで、確かに問題でした。
しかし、ならば本件は、この暴言氏を「お行儀」学校か何かに入学さ
せれば、解決するのでしょうか？ たぶん、違うと思います。少し掘り
下げてみますと、ここには、
・Business Ethics （企業倫理）
という根本要因があった、と思うのです。
そもそも何故、この手の「特殊部門」が東芝にあったのか？それは、
日本に総会屋がいたからですが、では何故、総会屋が日本にいたのか？
それは、総会屋を養ってきた人たちが、いたからですよね。
資本主義とは、株主による正確な勤務評定を存立基盤とするわけです
から、その評定を妨げる人たちをおカネで養うのは、おカネを使って裏
口入学するのと、おなじこと。Business Ethics 上、大逆罪です。
日本が OECD に入れていただいてから 30年、G5 に入れていただいて
から 20年もたったわけですから、そろそろ「談合・汚職・総会屋」の
三点セットは、日本から一掃しないと、「それじゃ日本は、OECD から、
出てってください」ということになりかねません。そうなれば、その影
響は、全産業界が追うことになります。困りますよね。
要するに、当事件の根本には「総会屋の存在を前提にしていた日本的
経営」という Ethics の問題があり、そこから次のような問題が派生し
たのだ、と思います。
・[2]で述べたように、「総会屋対策部門の存在を前提にしたエスカレ
ーション経路」も設計されてしまったし、
・[4]で述べるように、危機管理もたいへん稚拙なレベルになった。お
そらく「総会屋対策部門があるから大丈夫」とでも思っていたんで
しょう。
（週刊誌でいろんな危機管理専門家が熱弁を振るっておられますが、
危機管理の手練手管をいかに弄しても、企業倫理という根本が腐
っていては、かえって逆効果かもしれませんね）
この「Ethics」問題は、一日も早く解決したほうが、東芝のためだと
思いますが、それには、社内外の法律家の力が欠かせないはずです。
・まずは「弁護士の人数」です。東芝は大会社なんですから、弁護士
資格を持った社員を、もっと増やしたほうが、いいでしょう。５万
人の会社なら、社員弁護士が１５人は必要だと思います。
・さらに、その下には、もっと専業化した「社内警察」みたいな
組織も作った方がいでしょう。
・次に「法務部のミッション再考」です。今回、東芝の法務は、かな
りのダッチロールを演じました。
・Ａ氏が「暴言音声ファイル」という天下最強のエビデンスを持
っていると知りながら、
・仮処分申請を行い、インターネット弁護士協議会など法曹界か
ら警告されるや、２営業日後に、それを取り下げる
要は、自分のやるべきことが、分かっていなかったんです。
・元来、法務部の最大の仕事は「予防」でした。つまり「起きて
しまった裁判に勝つこと」や「勝てそうな裁判を起こすこと」
より、「勝てそうにない裁判を起こされないこと」の方が、何
十倍も重要でした。今回も、
・Ａ氏は「暴言音声ファイル」という最強のエビデンスを持
っていたわけですから、、万が一、Ａ氏から訴えられたら、
東芝に勝ち目は、ありませんでした。
・さらに当事者の「犯罪歴」を比べても、東芝は不利でした。
・Ａ氏の犯罪歴： 有無は不明
・東芝の犯罪歴： ココム輸出や総会屋事件など、公知の
犯罪歴あり
犯罪歴のある人とない人とでは、犯罪を犯す確率が大きく
違うことは、よく知られています。ならば心証も、当然、
違います。
東芝や『週刊文春』99/08/18がＡ氏のことを
「名うての苦情屋」
と呼ぶなら、Ａ氏は、
・東芝のことを「名うての前科者め」
・文春のことを「名うての誤報屋め。松本サリンの犯人を
河野さんだと書いたのは、どこの雑誌だ？」
と言うことができたでしょう。今回、それをやらなかった
Ａ氏のことを、私は「僕と違って紳士だなぁ」と思いまし
たが、皆さま、いかがでしょうか。
・したがって本来、東芝の法務のミッションとは、次のような
ものになると思います。
・ココム輸出や総会屋への献金など、社員による違法行為を
未然に根絶すること、それには処罰規定を厳しくすること
・社員が社外の人に暴言を吐くなど、悪いことをしないよう、
普段から厳しく取り締まり、訴えられる確率を減らすこと
いずれにせよ本件は「社内統制」の問題ではないでしょうか。日頃か
ら、社員の行動の合法性を、逐一チェックし、Business Ethics 面で「
ゆするネタ」が生まれないようにしておけば、そもそも総会屋は、寄っ
てこないはずです。収益ポテンシャルがゼロなんですから。
「渉外、渉外」と言って、ワケの分からない総会屋の相手をしたり、
社外の顧客を訴えてるヒマがあったら、社内を取り締まる方が、ずっと
効率が高い、と思うのです。（素人発言ですみません）
幸いにして、そのガイドラインは、３年前に、できてます。
・経団連の「企業行動憲章」1996/12/17
これも「罰則」や「不当表示禁止」が不鮮明な点、限界はありますが、
しかし、もともと「Business Ethics」文献が日本には足りないことに
鑑みれば、目下、この憲章は最良の出発点だ、と思います。
さらに海外に目を広げれば、次のような文献もあります。
"Can
Ethics Be Taught? : Perspectives, Challenges, and
Approaches
at the Harvard Business School"
この本には、こんな書評も出ています（(c) Book News）
"Explains how Harvard Business School is trying to
place leadership, ethics, and corporate responsibility
at the center of its mission. Describes the origins
of the initiative for the program, the research that
went into the approach, and the approach itself"
あと次の２冊。学ぶべき手本は、たくさんありそうです。
・"Business
Ethics : Violations of the Public Trust "
・"Blackwell
Encyclopedic Dictionary of Business Ethics"
[4] 側面-4：Crisis Communication / Accountability
（トップ経営者ならびにその代理人の問題）
本件については、詳しくお話ししたいのですが、そろそろ今日は、外
出の時間が迫っているので、これは持ち越しとします。大筋は、次の論
説の通りと考えて、いいでしょう。
・最新号の『日経ビジネス』の関連記事
・ニフティ・心理学フォーラムの黒岩さんによるレポート
ただ２点、補足しておきます。
第一に「信なくば立たず」。インターネットの普及により、口コミの
拡散「速度」はケタ違いに上がりましたが、その拡散の「方向」の正負
は、この「信頼」にかかっているのです。
・「あの会社（人）は正直だ」と思われたら、 その方向は「＋」
・「あの会社（人）は嘘つきだ」と思われたら、その方向は「−」
その意味では、「自社に不利な情報も、正直かつ事前に公開しておく」
のは鉄則だと思います。たとえば
・萬有製薬が自ら出している「副作用」のページ
のような「悪い話」を「事前に」出していれば、「イザという時のパニ
ック」は最小化されるはずです。逆に「信頼という土台がなければ、危
機管理の技法をいくら弄しても、効果は出ない」と思うのです。
その観点から、次の記事を考えてみましょう。
・東芝社内からネットで会社員中傷（時事、1999年7月27日、18時37分）
http://news.yahoo.co.jp/headlines/jij/990727/dom/
18370301_jijdomx753.html
つまり、東芝社内の端末から、何者かが、社外のインターネット上の
掲示板に、匿名で（一般人になりすまして）、Ａ氏への中傷を投稿した、
ということだそうです。皆さん、この記事、どう思われますか？ 私の
所感は両義的でした。
・東芝って、やはり「Unethical」だなぁ。内部統制が弱いのかな？
そういえば同社には過去、ココム輸出事件や総会屋事件のような
犯罪歴もあったよなぁ。
・でも、この「東芝社内からネットで会社員中傷」という自分に不利
な事実をマスコミに認めた点では、少しは前進したのかなぁ。
第二に「オール・オア・ナッシング」。東芝は、もともと優れた会社
ですし、優れた人を数人、私も個人的に知っています。また私は先週、
米国で、東芝アメリカのエクストラネット事例の話を聞いてきましたが、
これも、米『CIO』誌で、２回連続で表彰された成功事例です。
なのに今回は、東芝が完全な悪者になりました。まさに「オール・オ
ア・ナッシング」。両義性も何もない。完全に「真っ黒」状態です。恐
いですね。その種を、東芝は自ら撒いたわけですから、自ら刈り取らね
ばなりません。
その「刈り取り」行為も、おそらく同様に「オール・オア・ナッシン
グ」の精神でやらないと、成功しないと思います。非常に難しいことで
しょうが、今後の同社に、期待しておきましょう。
[5] 謝辞 ： ＮＨＫのＭさん、各ＭＬの皆さん、有り難うございました
最後になりますが、本号の作成に当たり、私と意見交換をしてくださ
った、下記の皆さまに、厚く御礼申しあげます。
・ＮＨＫのＭさん
・本稿の「骨子」は、ＮＨＫのＭさんから受けた取材電話にお答
えしているうちに、ふと頭に浮かびました。やはり人間、人様
から質問をいただくと「物事を整理して話さなくては」という
意欲が湧いてきます。Ｍさん、どうも有り難うございました。
・これからも良い報道を、お続けください。今回は、品格面・内
容面ともに、ＮＨＫが他局に圧勝でしたね。
・なおこの場をお借りして、私のことをＭさんにご紹介くださっ
た、Ｔシャツ・ギャラクシーの久米さんにも、厚く御礼、申し
あげます。
・各ＭＬの皆さん、
・上記「骨子」を「肉」付けするにあたり、私は自己の所見を、
いくつかのＭＬに投稿しましたが、多くの方々のご意見を伺え
ました。もとより、その採否責任の一切は、著者たる私にある
わけですが、とくに下記２ＭＬの皆さまには、厚く御礼申しあ
げます。
・某私大付属ビジネススクール、Ｂ先生のＭＬの皆さま
・このＭＬは完全にクローズドなものであるため、固有
名詞をお出しいたしませんが、お許しください。
・サーベイＭＬの皆さま
。。。ということで本論は以上で終わり、以下、恒例の近況報告です。
[後記1] (08/05,06,07) 社内ネゴ資料が５時間で作れるＫＭ演習
前号でお知らせしました
「社内ネゴ資料が５時間で作れるＫＭ演習」
ですが、最新の変化は、次の通りです。、
・8/7の「京都クラス」の場所が「ＫＲＰ」さんに決まりました。
・8/5 の東京クラスは、空席が「４」となりました。なるべく、
大阪クラスにお申し込みください。
・今のところ、コンサル＆ハイテク業界の方々のお申し込みに偏って
います（アンダーセン、日立、ユニシスさんなど）。一般業界の皆
さまも、奮ってご応募くださいね。
・なお感ずるところ有り、「早期期申込割引」を適用します。
・すでに申込みをされた皆さま
・８月２日までに、申込み＆入金をされる方、
には「７万円→６万円」の割引があります。
・ご入金は、次の口座へ：
住友銀行 日本橋支店(213) 普通 1241523 太田秀一
・入金がそれ以後の方は、低下通り「７万円」です。
・いずれの場合も、領収書を、当日午前中に、会場でお渡しいたし
ます。
お申し込みは、メールでどうぞ（sohta@ca2.so-net.ne.jp ）
[後記2] (08/9-11） 関西・中部でクライアントを募集
これも前号で申しましたが、私は今般、とある私的事情により、関西・
中部で、クライアントを１件、次の条件で、持とうとしています。
(1) コンサルできる分野；
・ＣＲＭ（マーケティング、セールス、サービス）の一部
・ＫＭ （ナレッジ・マネジメント）の一部
・Ｅコマース（ウエッブサイト・リニューアルも含む）
(2) コンサル実施期間： ９月以降
(3) したがって９月中には、プロジェクト・マネージャーと関連
予算が、アサイン予定であること
(4) ハイテクかバイオ業界を望みます。あるいは、電話・電気・
ガス・金融など、公益性や乗数効果の高い業界。
ご興味のおありの方は、とりあえずメールをください。8/9（月）か
ら11（水）の間は、京都におりますので、タイミングが合えば、お会い
したいと思います。（sohta@ca2.so-net.ne.jp ）
[後記3] (6月、7月） 日経ＢＰで、デュエット講演×２件
私は、４年前に日経ＢＰさんから
『企業を変えるグループウエア』
を出したご縁で、ときどき同社から、講演も頼まれるのですが、最近は、
次の２件をやりました。いずれも「デュエット形式」で面白かったです。
(1) 6/8,『日経ＢＰネットビジネス実践スクール』で、小仲ワイン
店を題材に「ＥＣビジネスプランの基礎」を、２時間半、講じ
ました。
http://inet.nikkeibp.co.jp/school/koushi.html
これは、次のレポートに沿って、
http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/BACK/n010.html
個別論点ごとに、理論担当の私と、実践担当の小仲さんが、交
互に話をする、というもの。
(2) 7/15、日経ＢＰ主催「アウトソーシング '99」のセッション「M7」
にて、「企業横断的なナレッジ・マネジメント」を、約２時間、
講じました。
http://bpwww2.nikkeibp.co.jp/EXPO/os99/info/
http://bpwww2.nikkeibp.co.jp/EXPO/os99/info/mforum1.htm#15
当日は、やはり日本総研の筒見主任研究員と、デュエット方式で（
事例編を筒見氏、理論編を私）、講演をしました。
ご来場の皆さま、どうも有り難うございました。なお(1)に際して
「Ｅコマース、３３個の成功鉄則」テーブル
http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/BACK/n012.html#14
を「リンカブル」にして、この鉄則テーブルから、個々の項目の説明に、
飛べるようにしました。ぜひご再訪ください。
