太田秀一『ＥＣスクエア通信』No.23　ＣＲＭに進路を取れ（1)

皆さん、こんにちは。初めての方、はじめまして。

　発行人の太田です。約４ヶ月間のごぶさたでしたが、皆さま、いかがお過ごしでしたでしょうか？

　中には「読者登録したのに、送ってこないなぁ」とお感じの方、また今日時点では、読者登録したことすらお忘れで「なぜこんなメールが届くんだ！」とお感じの方も、おられることと思います。申し訳ありません。

　今後は、発行の遅れをドンドン挽回していきますので、どうかご愛顧くださいね。

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[1]日本でもＫＭが盛り上がる「２つの理由」

　というわけで本当に久々の発行となりましたが、皆さま、この間の、ナレッジ・マネジメント（ＫＭ）の盛り上がり、お気づきですか？

2/22 から、日経新聞には、経済教室の面で、ＫＭ連載が開始
3/23には、日経新聞の主催で、ＫＭシンポジウムが開催
- http://www.nikkei.co.jp/events/collaboration/
- http://www.nikkei.co.jp/events/collaboration/confe.htm

　いよいよ日本でも、ナレッジ・マネジメント盛り上がってきましたね。当然です。一昨年から申しておりますが、

大きな経営効果が「数字」で出ているからです。
その効果を実現するための「方法論」があり、それが各所で「使われている」からです。

　日本だろうが欧米だろうが、平素、利益責任を負った経営者たるもの、「数字と方法論」の２つが揃えば、増益のため実行に走るのは、万国共通。走らない人は、はっきり言いますが、怠けているのと同じこと。

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[2] その「各論版ＫＭ」の最右翼が「ＣＲＭ」

　ただし昨年後半、米国の産業界の関心は、急速に「総論のＫＭから、各論のＫＭへ」と移ってきました。

　当然ですね。成果を生むのは「総論ではなく各論」ですし、それに「マーケ用ＫＭ」と「エンジニアリング用ＫＭ」では、まったく目的も手法も違うからです。

　そして数ある「ＫＭ各論」の中で、いちばんホットなのが「顧客サポート」の分野です。。。と４ヶ月前の前号で申しあげましたが、その後、この方向は、もう一段階、進みました。

　それが「ＣＲＭ：Customer Relationship Management」。すでに多くの皆さまがお気づきのように、これがいま、たいへんホットになってきました。

　その目的は、ＣＲＭ専門のコンファレンスを主催している、米 DCI 社によれば、次の通りです。

　"The goal of CRM is to seamlessly integrate every area of your business that affects your customers: sales, marketing and customer service." http://www.dci.com/crm/

　いいかえれば「マーケ⇔セールス⇔サービス」の情報共有を進め、お客さんの「業者探し→購入検討→問題解決」を効率化してさしあげましょう、ということですね。

　そして少し整理すると、ＣＲＭとは、次の２レイヤーの「中間」だ、と位置づけできます。

やや広すぎる上位概念の「ナレッジ・マネジメント」
やや狭すぎる下位概念の「マーケ支援、販売支援、顧客支援」

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[3] ＣＲＭが必要な理由：　これがないと、お客さんが迷惑

　では、ここに来て、なぜＣＲＭが「ホット」になったのか。逆に言うと、なぜ「マーケ⇔セールス⇔サービス」の情報共有が必要なのか。

　これがないと、お客さんが迷惑するからです。

　例1) マーケ＆広報部門　⇔　セールス部門

とある大手コンピュータ企業Ａ社は、業界リーダーなので、いろいろな「観測」記事が新聞をにぎわす。
そこで顧客企業の情報システム部長が、Ａ社の担当営業に「これはどういう意味なの？」と電話をかけてくる
そこで担当営業氏、あわてて広報に電話するが、こんなとき限っ　　て「話し中」であり、お客さんを待たせてしまう。
もちろん広報氏は広報氏で、全国の営業から殺到する問い合わせで、大忙しであり、ものを考えるゆとりもない。
勢い「ノー・コメントです！」となり、会社としてのカウンター・クレームが出せない。
その結果、知的ヘゲモニーを新聞から自社に奪回する一大チャンスを失う
かくして当例では、次のような構造が、会社の中に、しっかと根付いているわけです。
- 「お客さんを待たせてしまう構造」
- 「ナレッジ・ワーカーらに何度も何度も同じことを言わせる構造」
- 「自社より業界誌をお客さんが信頼するのを許してしまう構造」

例2) セールス部門　⇔　サービス部門

　　　（F.Cespedes"Concurrent Marketing",HBS Press を参照）

とある大手電話回線企業Ｂ社の営業マンは、某製造大手のＣ社に、電話交換機のアップグレードを、懸命に売り込んでいた。
ところがＢ社のサービスマンは「私が懸命にメンテしてますから、まだ当分、この機種のままで大丈夫です」とＣ社の担当に説明していた。彼は、同じ会社のセールス部隊が何をやっているか、知らなかったのである。
つまりセールスもサービスも、二人とも「懸命」でありながら、走っている方向は、逆だった。１＋１が、２や３にならず、マイナス１や、マイナス２になっていた。
その結果、お客さんからは、次のように思われ、不信感を持たれてしまった。
これが多くの企業で、いつまでたっても利益があがらない、大きな理由である。
かくして当例では、次のような構造が、会社の中に、しっかと根付いているわけです。
- 「お客さんから誠意を疑われてしまう構造」
- 「人件費をかけてもかけても、その分、どんどんお客さんからの不信感が増幅してしまう構造」

例3) 自社サービス部門　⇔　ＯＥＭ元企業サービス部門

　　　（『IM Press』99年２月号の編集後記を参照）

とある雑誌編集長の自宅の風呂釜が壊れた。同氏は怒って、ガス会社Ｄ社に電話した。
するとＤ社のサービスマンが、次の日曜日にやってきて、途中まで修理をして、帰っていった。
ところが、そのまた次の日曜日には、まったく聞いたことも見たこともない、ガス器具メーカーＥ社のサービスマンが、何故かやってきた。
話を聞くと、Ｅ社は、その風呂釜をＤ社にＯＥＭ供給していたのであった。
こうして、何度も貴重な日曜日をつぶされた編集長氏は、この話を、自分の雑誌の編集後記に書いた。

かくして当例では、次のような構造が、会社の中に、しっかと根付いているわけです。
- 「怒っているお客さんを、さらに怒らせてしまう構造」
- 「宣伝費をかけてもかけても、ちっとも世評があがらず、どんどんが悪評が世に広まる構造」

　いかがでしょうか。いずれもハタから見ますと「笑える話」ですが、お客さんは怒ってます。これでは、売れるものも、売れなくなってしまうどころか、どんどん周囲に悪評が広がっていますね。

　こうしてＣＲＭが、必要となりました。

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[4] ＣＲＭ原点：　コンカレント・マーケティング

　　そして昨今、世のＳＦＡベンダーや、コールセンターソフト・ベンダーは、互いに相手を買収しあい、分野別に分かれたソフトの統合に進んでいます。この方向が進むにつれ、ＣＲＭを「技術的に可能とする条件」は、急速に揃うことでしょう。

　しかし、これらの「技術的に可能とする条件」が立ち上がったのは最近ですが、ＣＲＭを「経営的に必要とする条件」は、昔からありました。

　たとえば上記の「例2)」の話。これは４年も前から、元ハーバード・ビジネススクールのフランク・チェスピーデス教授が、次の本で、指摘していた事例です。私も過去３年、何度も講演で使わせてもらいました。

"Concurrent Marketing:Integrating Product, Sales, and Service"

　　いい題名ですね。「コンカレント・マーケティング」。製品開発分野の「コンカレント・エンジニアリング」という概念を（注）、マーケ分野に持ち込んだのです。

注）コンカレント・エンジニアリングとは

３次元形状や設計意図をコンピューターに入れて
社内外の関係者全員で
最新情報を常時共有することにより、
設計と同時＝コンカレントに下工程を行い
- 製造方法を検討
- 保守方法を検討
- マーケティング方法を検討など
広義のＱＣＤ（⇒業績）を向上させる
設計手法かつマネジメント手法である

　そしてこの本は、題名だけでなく内容も最高ですから、ＣＲＭ専門家の皆さまは、必読です。たとえば「マーケ⇔セールス⇔サービス」で共有すべき情報コンテントが、かなり詳しく書いてある。

　それも机上で本人が考えたのではなく、膨大なフィールド調査に基づいてますから、けっこう生々しい話も出てきます。（詳しくは次号）

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[5] 原点なくして座標軸なし。座標軸なくして最新情報の評価は不可能

　昨年のボストンＫＭコンファレンスでも「ＫＭ、ＫＭと言って、ヘンなものを売りに来る人が増えたよね」という話が、多くの講師からあり、会場の笑いを誘っていました。

　今年、ＣＲＭで同じことが起きないか、大いに注意したいものですね。

　昔も、ＳＩＳやＢＰＲがブームになるたび、「にわか」専門家が現れたものです。なんだか今年は、ＫＭとＣＲＭの領域で「にわか」専門家が日本でも、ワンサカ現れそうな気がしますね。こわいことです。

　そんなときに役立つ「選別基準」が「原点」です。これ抜きに座標軸はあり得ませんし、いわゆる「最新情報」を評価するのも不可能です。

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[6] 次号予告：　コンカレント・マーケティングとラリー・エリソン

　ということで次号では、ＣＲＭの「原点」と私が確信する、チェスピーデス先生の「コンカレント・マーケティング」の話から、キーの部分をご紹介します。

　ただし「原点」の話「だけ」ですと、やや講壇的になってしまいますし、別の場所でさんざん私もやってきて少し飽きましたので、次号では、その「原点」の話を「最新情報」と繋げてみましょう。

　実は私は先月、シカゴのＣＲＭコンファレンスにいってきて、この手のＣＲＭ最新情報を、しこたま仕入れてきました。とくに基調講演の米オラクル社のラリー・エリソン会長の基調講演は、啓発的でしたね。

　あまりに講演内容が良かったものですから、その後、記者発表にも出て、厚顔にもエリソンさんに、代表質問までしてきました。いわく

　　「コンカレント・マーケティングと、貴社フロントオフィス・　　スイートとの関係は、いかに」

　エリソンさんは、どんな講演をしたのでしょうか。また彼は、コンカレント・マーケティングという「原点」を、正しく理解し、的確な答を、出せたんでしょうか？　そしてオラクル社のＣＲＭ戦略の柱とは？？？

。。。ということで本論は以上で終わり、以下、恒例の近況です。

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[後記1]　(03/23/99) 日経新聞主催のＫＭシンポジウムで講演します

　3/23 に東京で、日本経済新聞社主催の「ＫＭシンポジウム」があり、そこで私も講演します。

題しまして

「ナレッジ・マネジメントへの３つのアプローチ：

Product Leadership, Operational Excellence, Customer Intimacy　」

このうち「Customer Intimacy」の部分では、先月のＣＲＭコンファレンスの話も出てきますので、ご興味を持っていただければ幸いです。

　有料ですが、それを上回る価値は、絶対にあります。（とくにコンサルティング業界の皆さまには）

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[後記2] (12/15/98,01/18/99) 最近は、座談会や対談もやってます

　私は、一昨年秋から、ナレッジ・マネジメントの講演を、年に数回、やらせていただいてますが（来場者、主催者の皆さま、有り難うございます）、最近は、座談会や対談のご依頼も、出てきました。

(1) 12/15/98, 日経テレコンセミナー

http://telecom21.nikkeidb.or.jp/t21seminar/discuss1.html

テーマ「インターネット時代の情報活用法」
次の方々とご一緒させていただきました。
- 東京商工リサーチ取締役、山崎敏彦様
- 野村総合研究所情報リソース室、上級専門職、山田奨様
- 日立デジタル平凡社取締役、龍沢武様
- 日経新聞社電子メディア局、企画担当部長、坪田知己様

(2) 12/22/98, 末松千尋氏との対談

http://www.ntre.ne.jp/keyman_feb.html

テーマ「ナレッジマネジメントとは」
末松先生は「CALSの世界」「JAVA革命」などの著者で、ご本業はコンサルタントですが、慶応大学経営大学院の講師も兼任されています。

　(2)の後半では、本号のテーマ「ＣＲＭ」についても論じました。

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[後記3](03/09/99) その他のＫＭ＆ＣＲＭセミナー

　明日から、ＩＢＭ社の「e-businessフォーラム」が開かれますが、

　　http://www.ibm.co.jp/software/ebforum99/seminar.html

そこでは、次のセッションが、ＫＭ＆ＣＲＭ関連のようです。

　全セッションを見渡しますと、まだまだＥＣ中心なのですが、これからはＫＭやＣＲＭのセッションも、増えていくことでしょう。ご興味のある方は、次のページで、申し込んでみられては、いかがでしょうか。

http://plaza.dm.japan.ibm.co.jp/CAMP/ebuss.nsf/in?OpenForm

　　（すでに一部は満員のようですが、現地でもぐり込んでしまう、という手もあるかもしれませんね）

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[後記4] (03/23/99) 社外コラボレが楽しめる「知恵市場」のご紹介

　さて、ナレッジ・マネジメントを成功に導くには、いろんな経営施策が必要ですがが、それらと並んで、社員各人が「自分の」スキルを「自分で」磨くのは、必須の前提です。とくに「概念化スキル」「コミュニケーション・スキル」は不可欠ですね。

　これらのスキルを磨くための研修って、あるにはありますが、やはり最良なのは「場数を踏むこと」、とくに昨今は、せっかくインターネットがあるわけですから「プロが司会する電子ブレストで発言すること」だと思います。

　日本でそれをやっているのが「知恵市場」というメーリング・リストです。ここでは、ニフティなどの「パソ通」と異なり、

(1) 経営行動に直結したテーマを選んだ上でブレストに入るから、　　　雑談にはなりませんし（ときどき課題図書も出ます）

http://chieichiba.net/contents/backnumber/list/news.cgi

(2) プロの司会者（ＭＢＡホールダーやマネジメントスクールの講師など）が進行役を務めてくれるから、議論の拡散・集約の速度が適正に保たれます。

　このうち(2)の「司会術」には、私も教えられるところが多いです。たとえば。。。

始め方（発言したくなる問いかけなど）
　・ときどき議論の前提を確認する
ときどきロードマップやフレームワークを出す
ときどきダイジェストを出す
ときどきトレードオフ（どちらを取るか）で本質を考えさせる
発言数が多い時は純度アップを呼びかける
発言が少ない時は自分がプレイヤーになる
本題とは違う大きなテーマは別の機会に
過去の議論を活用する（電子媒体だからこれが容易）
複数発言から共通部分をくくりだし、それを展開する
わかりにくい発言を言い換えて補足してあげる

　これらの「司会能力」は「文章力」とならんで、今後、多くのマネージャーに、必須の能力となるでしょう。それを磨いてみたい人は、次のページを、ぜひご覧になってください。

　　http://chieichiba.net/

　（そういえば、概念化スキルやコミュニケーション・スキル向上のため、米国のエグゼクティブ向け遠隔ＭＢＡクラスでは、グループウエアが多用されているという話を、一昨年のロータスフィアで聞きました。司会付きだと、授業料もすごく高くなるそうですが、その価値にみなひかれるのでしょうね）