太田秀一『ＥＣスクエア通信』No.3

皆さん、こんにちは、太田です。

平素は、弊レターをお読みいただき、まことに有り難うございます。

さて本号のテーマは「ウォルマートのＣＦＡＲプロジェクト」ですが、これはＥＤＩ史上、「大きな転機」となると思います。

　　注）ＥＤＩ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#EDI

同社は、昔から「ＥＤＩ先進企業」であり、彼らが編み出したＥＤＩ応
用技法の「ＣＲＰ」や「ＶＭＩ」は、日本でも有名になりました。
　　
　　注）ＣＲＰ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#CRP
　　注）ＶＭＩ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#VMI

しかし日本の産業界が「ウォルマートのＥＤＩはすごい」「いや、日本には日本のやり方がある」なんて論じているうち、彼らは「先」へ進んでしまいました。それがＣＦＡＲプロジェクト。

私は、本件を今春、ＤＩＳＡコンファレンスで聞いてきた後、流通業界の主だった方々に、口頭で報告してみましたが、みなさん一様に、大きな興味を表されました。

　　注）ＤＩＳＡ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#DISA

結論から申しますと、そのポイントは、次のとおりです。

　[1] 「ＥＤＩの限界」を突破するウォルマートのＣＦＡＲ
　[2] 「情報の共有」から「目標の共有と対話」へ
　[3] 「エクストラネット」上の電子会議室で合同プランニング
　[4] 「ブティック型コンサル会社」が当初からサポート

本号では以下、この４点を、少し詳しく説明します（約150行）

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[1] 「ＥＤＩの限界」を突破するウォルマートのＣＦＡＲ

ＣＦＡＲとは、
　　・ウォルマート中心に
　　・いま２００社くらいでやっている
　　・「企業間の合同意思決定支援システム」プロジェクトで、
　　・ときに「ＣＦＲ」「ＣＰＦＲ」とも呼ばれるが、
　　・一般に「シーファー」と発音し、Collaborative Fore-
　　　casting and Replenishment の略です。

同社が本プロジェクトを始めた理由は「ＥＤＩの限界」にあります。

同社はＥＤＩを始めたのも1981年と早く、しかもその活用技法も、上記の通り、たいへん優れていました。店頭のＰＯＳ情報をＰ＆Ｇなど主要な仕入先に流し、店頭で欠品が起きないよう、タイミング良く補給をしてもらう「ＶＭＩ」は、その典型です。

しかし数年前、同社は「ＥＤＩの限界」に気づいた。つまりＥＤＩで伝票処理などの「定型業務」を電子化しても、需要予測・判断・計画などの「非定型業務」を電子化してないと、各社の足並みが揃わない。ここに彼らは気がつきました。

そもそも上記ＰＯＳ情報にしても「過去の実績値」です。「会社の意志を込めた予測数字」ではありません。こうした予測数字は通常、「神聖なもの」で、なかなか社外には出てきません。

そこで各社各人は、異なる予測数字を見て動くことになり、勢い、相手の動きが「予想外」となって、トラブルが起きてしまいます。

たとえばスーパーから「予想外」の発注が来れば、メーカーは応じられません。バイヤーから「予想外」の販促策が来れば、店長の人員配置計画も狂います。当然、それではならじとメーカーは、安全在庫を増やす。店長は、余計に人をキープする。これでは、コスト高となり、たいへんマズイ。

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[2] 「情報の共有」から「目標の共有と対話」へ

ならば「目標数字を共有」しよう、ということで、ウォルマートは95年、ＣＦＡＲを始めました。かつてＰ＆Ｇとの間で、ＣＲＰやＶＭＩを実験したように、こんどは「リステリン」で有名なワーナー・ランバート社との間で、実験を始めました。

一般に企業内でも企業間でも、相互連携を強めるには「情報の共有」だけでなく「目標の共有」「感情の共有」「利害の共有」が必要ですが、このうち「目標の共有」に彼らはフォーカスしたわけです。

当プロジェクトには、情報産業から、ＳＡＰ、マニュジスティクス、ＩＢＭ社が入り、その後、日用品の業界団体、ＵＣＣやＶＩＣＳも、これを後援。すっかり有力なプロジェクトになりました。

ただしその間、少し失敗もしたようです。

たとえば一時、彼らが作った「見るだけエクストラネット」。これは各仕入先が、ブラウザから随時、ウォルマートの週次予測を読めるようにしたものですが、

　　注）エクストラネット
　　　　　　http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#EXTRA

これですと、その予測数字を見た仕入先が仮に「いや、こんな数字になるとは思えないね」などとつぶやいて、自分の生産計画を削ってしまったりしても、それっきりです。「いや、違うんです。今回はこれこれの販促策を考えておりまして」と反論するチャンスもありません。その結果、「欠品」が起きてしまいます。

情報を一方的に流したり、一方的に読むだけでは、不充分。双方向の対話・交渉が必要です。

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[3] エクストラネット上の電子会議室で合同プランニング

そこで出てたのが「エクストラネット上の企業間電子会議室」。

ここに卸・メーカーは、顧客別の売上計画を出し、小売はカテゴリー別の売上計画を出し、互いに討議します。もちろん、過去の実績、天候見通し、地域特性などの参考情報も見ながら討議する。

一般には、こうした場合、ロータス・ドミノが定番のソフトですが、本
件では、マニュジスティクス社が、ソフト制作を担当しました。

ちなみに同社は、日本ではまだ無名と思いますが、ナスダック上場の一
流新興企業であり、
　　・ロッキード、Ｊ＆Ｊ、ジレットなどの大手顧客に食い込み、
　　・ＳＡＰ、オラクルら大手ＥＲＰ企業と提携、
　　・またアンダーセンやアーンスト・アンド・ヤングら大手コンサ
　　　ル会社と提携することで、いま「年率100％」で成長中とのこと。

さらに同社のソフトでは、上記のように「会議室」が実現できるわけですが（非定型業務）、それがＳＡＰのＥＲＰソフトと連動すれば、会議室で合意された数字をもとに、ＥＤＩメッセージが発行され（定型業務）、それがたとえば仕入先の生産計画システムに流れ込む（半定型業務）、ということになります。

　　注）ＥＲＰ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#ERP

これでＥＤＩも、「定型業務の枠内で閉じたもの」から「上流の電子的な意思決定から電子的に起動されるもの」へ、大きく変わっていくことでしょう。本便の冒頭で申しあげた「大きな転機」が、これです。これだけは、過去２０年のＥＤＩの歴史上、一度も起きていません。

しかしウォルマートは、その「転機」を経験しようとしています。

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[4] 「ブティック型コンサル会社」が当初からサポート

また本件で、当初からウォルマートを補佐しているのは、ベンチマーキング・パートナーズ社という、20人くらいの、小さなコンサル会社です。米国では、この手の「ブティック型コンサル会社」が、各所で活躍しています。

ちなみに私は、たまたま同社のマット・ジョンソン氏とランチを共にしましたが、とても快活な人で「ボクの会社は、こんなに小さいんだ」などとニコニコ笑いながら「午後はウォルマートの話をするから、来てみてね」と誘ってくれました。

もちろん「会社が小さいから」といって「一流」とは限りません。「大きいから一流」とは限らないと、おなじこと。おそらく、この「ブティック」の世界も、当たり外れが、とても大きいと思います。

したがって選ぶ側の「選球眼」も必要となりますが、その「選ぶコツ」については、本便ではなく、いつか別途、論じてみたいと思います。

では以上、めでたく正しい目標、正しいソフト、正しいパートナーを得たとして、はたして本プロジェクトは、成功するのでしょうか。

それは、多くの類似案件と同様、「やり方による」と思います。

そこで次号では、本件のような企業間ＢＰＲに成功するための「方法論」を論ずることにしましょう。

　　注）ＢＰＲ http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/yogo.html#BPR

その次号は、１０月１日ごろ配信します。

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[5] 【追記: 2000/12/01】日経BPに「ＣＦＡＲコーナー」が

　本稿を世に出してから、はや３年。

　この間、この「ＣＦＡＲ」については、

私自身、何度も何度も、自分の講演で紹介してきましたし、
2000年秋は、日経ＢＰが「ＣＦＡＲコーナーを同社サイトに設けました。これは皆さん、ぜひご覧になってください。

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[後記1] 　11/05 ＩＢＭ社「Notes Expo」で講演します

同社のセミナーで「グループウエア講演」をするのは３度目なので、今
回は少し目先を変え、「新ネタ」の4)を加えてみます。

　　1) グループウエアとは何か、

　　2) それは何故役立つのか、また重要な用途は何か

　　3) グループウエア導入時の指針

　　4) デモ（ノーツ文書と非ノーツ文書を串刺し検索するソフト）

想定ご来場者は、企業幹部と部課長の方々ですが、とくにA)C)の「両極」の方々に向いた内容にしたいと思います。

　　A) グループウエア未導入の企業

　　B) グループウエアを入れた直後で、展開まっさかりの企業

　　C) グループウエアを昔から使っている企業

日程・場所などは、１０月初旬、ＩＢＭ社から案内されるそうです。