太田秀一『ＥＣスクエア通信』バックナンバー文書パーツ

No.1 (1997年8月5日)	発刊の辞 [1]　情報化社会での成功を目指す「リーダー」に向け [2]　ＥコマースとＥコミュニティの「ＣＳＦ」を論じ、 [3]　皆様との意見交換もめざした「双方向」メディア目次へ
No.2 (1997年9月1日)	ボーイング７Ｘ７プロジェクト最新情報あの旅客機の開発期間を「半年」に！ [1]　飛行機を「半年」で個別開発するボーイング [2]　そのゴールを実現するための「バリアント管理」 [3]　それを実現するための「ＰＤＭ＋ＥＲＰ」目次へ
ご参考：P-01 (1997年9月8日)	【号外】５５５部突破記念号目次へ
No.3 (1997年9月15日)	ウォルマートのＣＦＡＲプロジェクトＥＤＩの限界を感じたら [1]　「ＥＤＩの限界」を突破するウォルマートのＣＦＡＲ [2]　「情報の共有」から「目標の共有と対話」へ [3]　「エクストラネット」上の電子会議室で合同プランニング [4]　「ブティック型コンサル会社」が当初からサポート目次へ
No.4 (1997年0月1日)	ＢＰＲ＝Ｅコマースの成功鉄則（１) 結果志向型の「逆関数型思考様式」 [1]　ＢＰＲが「終わった」というのはウソである。 [2]　ＢＰＲでは「欲しい結果から出発」せよ [3]　ＢＰＲでは「関数的思考」が大切。分割的思考ではダメ [4]　ＢＰＲでは「改造すべきプロセス」を選び間違えないこと目次へ
No.5 (1997年10月15日)	ＢＰＲ＝Ｅコマースの成功鉄則（２) 緊迫感なきＢＰＲは、お遊びです [1]　ＢＰＲが「終わった」というのはウソである（再論) [2]　ＢＰＲでは「危機感・焦燥感から出発」せよ [3]　ＢＰＲでは「あらゆるプラス思考を排除」せよ [4]　では「プラス思考」は、どこに伏在するのか（重要) [5]　ではひとつ「宿題」を。。。目次へ
No.6 (1997年11月1日)	ＢＰＲ＝Ｅコマースの成功鉄則（３) 文化を変える「順序と手法」とは？ [1]　ＢＰＲキーマン紹介：ジョン・コッター教授（HBS) [2]　ＢＰＲでは「文化変容は最終ステップで」 [3]　企業文化の実体とは「出世のための不文律」である [4]　企業文化は「間接」制御せよ。「コンピテンシー」が重要 [5]　ＢＰＲでは「文化は可変であることを認識させよ」目次へ
No.7 (1997年11月15日)	ナレッジ・マネジメント（１) 会社の代わりは、いくらでもある（拓銀・山一危機に寄せて) [1]　拓銀・山一倒壊：　ダメな会社は不況になれば倒れて当然 [2]　「ダメな会社」対策は「選別・ＢＰＲ・ＫＭ」の３本柱だ [3]　ナレッジ・マネジメントは「企業の稀少性の源泉」である [4]　ナレッジ・マネジメントは「ＢＰＲの理想」を完成させるものだ [5]　ナレッジ・マネジメント成功事例概略目次へ
ご参考：P-02 (1997年12月3日)	【号外】１０００部突破記念号目次へ
No.8 (1997年12月1日)	ナレッジ・マネジメント（２) 頭脳労働の本質とは [1]　ナレッジ・マネジメントの柱は「ＰＰＴＣ」。最重要なのは何？ [2]　「真の暗黙知」は「具体性・緊迫感」漂う「公開問答」で発掘を [3]　「エセ暗黙知」は明示化せよ [4]　創造とは「既存の要素の組み替え」である [5]　直観とは「膨大な情報」を操作する体験から生まれる [6]　結論：だからナレッジ・マネジメントで最重要なのは。。。目次へ
No.9 (1997年12月15日)	ナレッジ・マネジメント（３) グループウエア＋ConceptBase [1]　前号までのまとめ：大事なのは「文書化された既存コンテンツ」 [2]　ヒトの「思考」は「言語密着型」だ [3]　ならば必要なのは「言語密着型」のソフトウエアだ [4]　ジャストシステム社の次世代検索ソフト「ConceptBase」の３特徴 [5]　補論：　ConceptBase における類似検索の動作原理目次へ
ご参考：P-03 (1997年12月25日)	【プレゼント号外】バックナンバー文書をパーツ化
No.10 (1998年1月1日)	個人商店に学ぶ「サイバー商法の原型」（ワイン) 小仲さん事例：美人店主は「優先順位」がお好き [ 1]　はじめに　：　なぜ「個人経営」に学べるのか [ 2]　成功モデル：　前方＝フロントエンドと後方＝バックエンド [ 3]　ＣＳＦ( 2)　事業選定能力　　　　（後方コンピテンシー) [ 4]　ＣＳＦ( 3)　専門能力　　　　　　（後方ナレッジ　　　) [ 5]　ＣＳＦ( 4)　本心直結の接客術　　（前方コンピテンシー) [ 6]　ＣＳＦ( 5)　指揮官先頭　　　　　（前方コンピテンシー) [ 7]　ＣＳＦ( 6)　サイバーＩＭＣ　　　（前方プロセス) [ 8]　ＣＳＦ( 8)　「２Ｅ」なサイト　　（後方コンテンツ) [ 9]　ＣＳＦ( 9)　サイバー口コミ　　　（前方プロセス) [10]　ＣＳＦ(10)　対抗的自己定位能力　（後方コンピテンシー) [11]　ＣＳＦ(12)　物流＆決済　　　　　（後方プロセス　　　) [12]　ＣＳＦ(13)　メール検索システム　（後方システム　　　) [13]　結論　　　　：　売れるかどうかは自分次第目次へ
No.11 (1998年1月15日)	中小企業に学ぶ「サイバー商法の原型」（Ｔシャツ) 久米さん事例：お客さまを演出せよ [ 1]　はじめに：　拡張ＣＳＦ表　　　　　　（前号＋本号） [ 2]　ＣＳＦ(15)　お客さま参加型サイト　　（後方メディア） [ 3]　ＣＳＦ(16)　マス・カスタム化　　　　（後方システム） [ 4]　ＣＳＦ(11)　顧客選定能力　　　　　　（後方コンピテンシー） [ 5]　ＣＳＦ( 1)　事業選定能力　　　　　　（後方コンピテンシー） [ 6]　ＣＳＦ(17)　コマケ相手選定能力　　　（後方コンピテンシー） [ 7]　ＣＳＦ(18)　乗数効果を効かせた広報　（前方プロセス） [ 8]　ＣＳＦ(19)　クロスＩＭＣ　　　　　　（前方プロセス） [補足]　ＩＭＣを支える「マネジメント・システム」とは（99月3月20) [ 9]　ＣＳＦ(20)　起承転結のモデル化能力　（後方コンピテンシー） [10]　ＣＳＦ(21)「勤勉で合理的な職業人」　（後方コンピテンシー） [11]　ＣＳＦ(22)　ドリームとオープン　　　（後方コンピテンシー） [12]　ＣＳＦ(23)　どん欲な学習姿勢　　　　（後方コンピテンシー） [13]　ＣＳＦ(21)　でもやっぱり。。。　　　（後方コンピテンシー）目次へ
No.12 (1998年2月1日)	ベンチャー企業に学ぶ「サイバー商法の原型」（建材) 林田さん事例：お客さまの心情とプロ意識が事業の前提 [ 1]　ＣＳＦ(24)　ユーザー実務への精通　　　（後方ナレッジ） [ 2]　ＣＳＦ(25)　ボトルネック発見能力　　　（後方コンピテンシー） [ 3]　ＣＳＦ(26)　平素からの公的活動　　　　（前方プロセス） [ 4]　ＣＳＦ(27)　ボランタリーでパブリック　（後方コンピテンシー） [ 5]　ＣＳＦ(28)　強力な職能横断チーム　　　（後方組織） [ 6]　ＣＳＦ(29)　内外横断的な情報集積　　　（後方メディア） [ 7]　ＣＳＦ(30)　マージナル情報　　　　　　（後方メディア） [ 8]　ＣＳＦ(10)　自己定位能力　　　　　　　（後方コンピテンシー） [ 9]　ＣＳＦ(6,19)　サイバー＆クロスＩＭＣ　（前方プロセス） [10]　ＣＳＦ(31)　外部協力者の業務改造　　　（前方プロセス） [11]　ＣＳＦ(32)　顧客の「本能」を直撃　　　（後方メディア） [12]　ＣＳＦ(33)　情報格差発見能力　　　　　（後方コンピテンシー） [13]　ＣＳＦ(20)　起承転結のモデル化能力　　（後方コンピテンシー） [14]　まとめ：　商売の成否はウデ次第。「３３個のＣＳＦ」を参考に目次へ
No.13 (1998年2月15日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(1) 従来型ＥＤＩがダメなわけ [ 1]　ロジスティクスを支配するのは情報である [ 2]　ロジスティクス情報の電子化はメリット大 [ 3]　しかし「従来型ＥＤＩ」にはデメリットも [ 4]　従来型ＥＤＩの「単なる欠陥」と「構造的欠陥」 [ 5]　インターネットがＥＤＩにもたらした「２つの変化」 [ 6]　インターネット時代の「３つのＥＤＩ」 [ 7]　とくに大事なのがウエッブＥＤＩ（ＧＥＩＳ社長の話）目次へ
No.14 (1998年3月1日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(2) デビッド・リーチ氏の「５段階図式」。あなたはどこまで？ [ 1]　復習（１）　ロジスティクスを支配するのは情報である [ 2]　復習（２）　しかし従来型ＥＤＩは、長短ともに大きかった [ 3]　復習（３）　ところがここでインターネットが登場し、状況一変 [ 4]　デビッド・リーチ氏の「５段階図式」 [ 5]　ＣＳＦ(34)　インターネットは「作る前に使え」 [ 6]　ＣＳＦ(35)　ウエッブＥＤＩも「作る前に使え」 [ 7]　ホームページのリアルタイム化＋ウエッブＥＤＩ実装 [ 8]　米国石油業界でのウエッブＥＤＩ活用事例　：　第(3)段階 [ 9]　米スノコ石油社でのウエッブＥＤＩ活用事例：　第(4)段階 [10]　ウエッブＥＤＩは「B to D」「H to B」「B to S」に向く？目次へ
ご参考： P-04 (1998年3月27日)	【号外】２２２２部突破記念号目次へ
No.15 (1998年3月15日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(3) ウエッブＥＤＩ「以前」の「７つの習慣」？ [ 1]　中小企業は、ウエッブＥＤＩから逃げられません [ 2]　ウエッブＥＤＩが来たら「準備万端です」と言おう [ 3]　まずはウエッブＥＤＩ「以前」が重要です [ 4]　CSF(36)：まずは経費節減のためウエッブ活用を（市場調査） [ 5]　CSF(37)：まずは経費節減のためウエッブ活用を（広報・宣伝） [ 6]　CSF(38)：まずは経費節減のためウエッブ活用を（顧客支援） [ 7]　CSF(39)：まずは経費節減のためウエッブ活用を（その他） [ 8]　まとめ：　ウエッブＥＤＩ「以前」の「７つの習慣」目次へ
No.16 (1998年4月1日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(4) ウエッブＥＤＩの「３つの付加価値」と「５つの注意点」 [ 1]　ダイエーが８５０社相手にウエッブＥＤＩを開始 [ 2]　中小企業は、ウエッブＥＤＩから逃げられません（再論） [ 3]　ウエッブＥＤＩが来たら「準備万端です」と言おう（再論） [ 4]　CSF(40)：ウエッブＥＤＩの「３つの付加価値」を念頭に [ 5]　CSF(41)：ウエッブＥＤＩ導入前の「５つの注意点」を理解せよ目次へ
ご参考： P-05 (1998年5月24日)	【号外】日本初！　ナレッジ・マネジメント「定番」リンク集目次へ
No.17 (1998年4月15日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(5) ウエッブＥＤＩの「作って地獄」をラクにするＥＲＰ [ 1]　ウエッブＥＤＩは「使って天国、作って地獄」 [ 2]　ウエッブＥＤＩは「基幹系との結合」が前提 [ 3]　そこで要るのがＥＲＰの「４層構造」（ＳＡＰのケース） [ 4]　ＳＡＰ「インターネット層」で動く「Ｅコマース・シナリオ」 [ 5]　ＳＡＰ「Ｅコマース・シナリオ」は「作って地獄」を救うか [ 6]　補足：本号で参照したウエッブ文書目次へ
No.18 (1998年5月1日)	ウエッブＥＤＩで実現する「サイバー商法の応用型」(6) ＥＤＩはＥＤＩを超えて [ 1]　アウトソーシングで「使って天国、使って天国」 [ 2]　Ｒ／３運用のアウトソーシング・サービス（米パンデシック） [ 3]　ＥＲＰの自社導入に不安な企業にもピッタリかも [ 4]　ＥＤＩはＥＤＩを超えて（米ＧＥＩＳ、日立）目次へ
No.19 (1998年5月15日)	要約版「ナレッジ・マネジメントの新展開」ＩＢＭ「e-business」サイトに寄せて [1] 情報化投資で「負け続けの10年」から立ち上がれ [2] Ｅコマースとナレッジ・マネジメント [3] 米国で勃興するＫＭ [4] ＫＭが必要となった「４つの理由」 [5] ＫＭの先鋭的な実践例（ブリティッシュ・ペトロリアム社） [6] ＫＭの効果（を上げるには） [7] ＫＭの「６大ホットスポット」 [8] ＫＭの「４本柱」 [9] ＫＭ実現技術　＝　「グループウエア」＋類似検索エンジン　＋α [10]ＫＭ実現技術　＝　　グループウエア＋「類似検索エンジン」＋α [11] 個人の技能はチームワークに先行する [12] ナレッジ・ワーカーの「５つの使命」 [13] ＫＭ実践を助ける「７つの習慣」目次へ
No.20 (1998年9月1日)	第２版！　ナレッジ・マネジメント「実践」リンク集ＫＭ「６大用途」別に１８０文献を追加。これで日本のＫＭも「総論から各論へ」 [1] 情報化は「先送り」でなく「前倒し」が肝心。いますぐ効果を。 [2] ＫＭも同じこと。今すぐ動く「各論」が必要。 [3] 第２版「ＫＭリンク集」は「６大分野」別に６０事例を満載　　　　 http://www.CIO-cyber.com/pj/ec2/link/km2.html [4] 第２版「ＫＭリンク集」増強部分（中項目レベル）目次へ
No.21 (1998年9月15日)	ナレッジ・マネジメント国際会議報告(１) 米テキサス大学、ダベンポート教授同教授の「ＫＭフレームワーク」とは [1] ダベンポート博士が当分野で世界随一となった「３つの理由」 [2] ダベンポート博士の「ＫＭフレームワーク」は「３項から５項へ」 [3] この手の図式は「クイック・チェック＝足切り」に使えて便利です [4] ダベンポート博士の「データ、情報、ナレッジ」論（いまいち） [5] ダベンポート博士の「ＫＭ役柄構成」論への反論　（強力）目次へ
No.22 (1998年10月15日)	ナレッジ・マネジメント国際会議報告(２) コールセンター分野に浸透するＫＭ方法論 [1] 米国では「総論ＫＭから各論ＫＭへ」 [2] その「ＫＭ各論」の最右翼が「顧客サポート」 [3] 「チュートリアル」は狙い目 [4] チュートリアル「ナレッジ・ベースのサポート環境構築」演習 [5] おお！　ここでもダベンポート氏の「ＫＭ４項図式」が [6] その図式を参加者が「詳細展開」すると（People 班） [7] 講師の答は、徹頭徹尾「ナレッジなんとか」でした目次へ
No.23 (1999年3月1日)	ＣＲＭへ進路を取れ(１) ＣＲＭの「目的・位置づけ・出現背景」など [1] 日本でもＫＭが盛り上がる「２つの理由」 [2] その「各論版ＫＭ」の最右翼が「ＣＲＭ」 [3] ＣＲＭが必要な理由：　これがないとお客さんが「迷惑」 [4] ＣＲＭの原点：　コンカレント・マーケティング [5] 原点なくして座標軸なし。座標軸なくして最新情報の評価は不可能 [6] 次号予告：　コンカレント・マーケティングとラリー・エリソン目次へ
No.24 (1999年7月1日)	ＣＲＭへ進路を取れ(２) コンカレント・マーケティングとラリー・エリソン [1] 「数値と方法論」が揃い、今後はＫＭも、各論化（再説） [2] その「各論版ＫＭ」の最右翼が「ＣＲＭ」　（再説） [3] エリソン講演骨子-1：　部門間連携を強調 [4] エリソン講演骨子-2：　CRM via Internet [5] エリソン講演骨子-3：　CRM Amazon Way [6] エリソンさんは、コンカレント・マーケティングを継承・拡張目次へ
No.25 (1999年7月15日)	ＣＲＭへ進路を取れ(３) 東芝事件の４側面：暴言が伝説となるとき [0] 結論　：「企業倫理」が全てを決めた [1] 側面-1： Product Specification / Quality Assurrance [2] 側面-2： Customer Selection / Complaint Escalation [3] 側面-3： Business Ethics / Internal Control [4] 側面-4： Crisis Communication / Accountability [5] 謝辞　：ＮＨＫのＭさん、各ＭＬの皆さん、有り難うございました。目次へ
ご参考：P-10 (1999年8月19日)	【号外】創刊２周年記念「総集編」目次へ弊レターの「見所」を一挙に掲載
No.26 (1999年9月15日)	ＣＲＭへ進路を取れ（４) 『日本工業新聞』99/08月19ＣＲＭ座談会にて [1] 座談会概要：　コンサル業界＋情報産業が全体論＋個別論を [2] ＣＲＭの３通りの定義（定説×２＋自説で包括） [3] ナレッジ・マネジメントはＣＲＭに必須の要素目次へ
No.27 (1999年10月15日)	ＣＲＭへ進路を取れ（５) ＣＲＭとバランス・スコアカード [0] 結論：　ＫＭから成果を出すには「メジャメント」の拡張が必須 [1] ＫＭの焦点は「成果」を出すこと [2] ＫＭから成果を出すメジャメント体系：バランス・スコアカード [3] ＫＭによる「政策変数」の拡張： (3)群 → (3)群+(4)群 [4] ＫＭ後のメジャメント体系を支える人事政策と技術政策目次へ
No.28 (1999年11月1日)	ＣＲＭへ進路を取れ（６) 日経新聞が初めてのＣＲＭコンファレンスを [1] ＫＢＳ・國領先生　：　バリューチェーンとビジネスモデル [2] ＣＣＲＭＳ・私　　：　ＣＲＭの基本定義と主要論点 [3] ＤＷＣＪ・松尾さん：　ＣＲＭコミュニケーション・パッケージ [4] ＡＣ　　・三谷さん：　ＣＲＭの上流→下流を個別事例で [5] ＣＲＭ実行部門の皆さまを、ぜひ当コンファレンスへ。目次へ
No.29 (1999年11月15日)	ＣＲＭへ進路を取れ（７) 米ＣＲＭ協会が初のジャパン・セミナー [1] 米ＣＲＭ協会の沿革と長短　： SAA から CRMcommunity.com へ [2] ＣＲＭ対象範囲ダイヤグラム：ナレッジ・マネジメントとＥＣが [3] ＣＲＭ道具ダイヤグラム　　：ダベンポートの「PPTC」図式に準拠 [4] ＣＲＭ作業手順ダイヤグラム：ボールドリッジ基準にやや準拠 [5] ＣＲＭ業務プロセス・ダイヤグラム：　チェスペデス CM にモロ準拠 [6] 結論：　米ＣＲＭ協会の方法論は、かなり妥当。今後にも期待目次へ
ご参考：P-11 (1998年12月25日)	【号外】弊サイトが二年ぶりに「大」リニューアルその「４要素」とは目次へ
No.30 (2000年1月21日)	ＣＲＭへ進路を取れ（８) 日経ＣＲＭ米国視察ツアーの「勘所」 [ 1] 年頭所感　：三菱商事・佐々木さんいわく「入るを図れ」 [ 2] 日経ＣＲＭツアーで「e-business＋ＣＲＭ」の「事例＋方法論」を [ 3] お願い１：「アウトプット志向」なご参加を [ 4] お願い２：「部門横断的」なご参加を [ 5] 当ツアー概略：　コンファレンス＋企業訪問＋「補講・発表」会 [ 6] コンファレンス特徴１：ＣＩＯパネル討論＋「ノート＋スクリプト」 [ 7] コンファレンス特徴２：People, Process, Technology, Content [ 8] コンファレンス特徴３：Content ＝ＣＲＭポータル＋文書標準 [ 9] コンファレンス特徴４：People ＝コンピテンシー＋メジャメント [10] コンファレンス特徴５：e-business＋ＰＲＭ [11] コンファレンス特徴：まとめ [12] 企業訪問特徴１：コンサル業界代表、ＰｗＣ [13] 企業訪問特徴２：マーケ業界代表、　オグルビー＆メイザー [14] お願い：「アウトプット志向」かつ「部門横断的」なご参加を目次へ
No.31 (2000年1月28日)	ＣＲＭへ進路を取れ（９) ＣＲＭのキー・コンテントは「顧客情報」か [1] （復習）ＣＲＭ状況概要１：　99年秋、日本に本格上陸が始まる [2] （復習）ＣＲＭ状況概要２：　本年は「e-business＋ＣＲＭ元年」 [3] ＣＲＭのキーコンテントは「顧客情報」か？ [4] 米 DCI の定義は「マーケ⇔セールス⇔サービスの連携」が主眼 [5] 元ＨＢＳのチェスペデス氏によるＣＲＭキー・コンテント一覧 [6] この中で「顧客情報」」はどれ？ [7] ＣＲＭのキー・コンテントは「顧客＋社内」情報 [8]（結び）ＮＲＩさん、ＩＢＭさん、三石さんに、敬意を表します目次へ
No.32 (2000年3月2日)	ＣＲＭへ進路を取れ（10) シカゴで見てきたＣＲＭ最新動向 [1] （復習）ＣＲＭとは：　組織間連携＋個別最適化 [2] （復習）ＣＲＭ状況：　99年秋から、日本にも本格上陸 [3] ＤＣＩ主催ＣＲＭコンファレンス（2月14-18) [4] 論点１：　ＰＲＭもコラボレ＆ラーニング志向に [5] （補足）　なぜＰＲＭが必要なのか。今後はどうか [6] 論点２：　業種特化（包装型消費財のケース） [7] 論点３：　ＣＲＭにおける「Email Bottleneck」 [8] （補足）　ＣＲＭにおける「Email Bottleneck」への解決策は？目次へ
ご参考：P-13 (2000年3月9日)	【号外】米"Business Week"誌で「ＣＲＭ特集・小冊子」が目次へ
No.33 (2000年3月17日)	ＣＲＭへ進路を取れ（11)米国ＣＲＭ：本年の主要論点日経ＣＲＭツアーで見てきたＣＲＭ最新動向 [ 0] 初めに：　ＣＲＭの「初歩テーマ」と「応用テーマ」 [ 1] 応用１：　ＰＲＭもナレッジ志向に。では「e/r 比」はどうする？ [ 2] （補足）　なぜＰＲＭが必要か。今後はどうか。 [ 3] （補足）　今年の e-business の焦点は「e/r 混合戦略」だ [ 4] （結論）　今後のマーケの要諦も「４Ｐにおける e/r 混合比」だ [ 5] （提案）　ＣＲＭベンチマーク・センター、誰か作りませんか？目次へ
No.34 (2000年5月1日)	ＣＲＭへ進路を取れ（12) ビジネスショー「ＫＭトラック」骨子 [ 0] 今年のビジネスショーは、大きく変わりました。　　　そのＫＭトラックの狙いとは [ 1]　１日目＝枠組編：　学会とコンサル業界から「方法論」を [ 2]　２日目＝事例編：　産業界から４業種の事例を（ＣＲＭ色強） [ 3]　３日目＝技術編：　ＫＭの「アーキテクチャーとコンポーネント」を [ 4]　私とお会いになりたい方は、この種の機会を活用くださませ目次へ
No.35 (2000年6月20日)	ＣＲＭへ進路を取れ（13) ＣＲＭを加速する「コーポレート・ポータル」（概論編) [ 0]　コーポレート・ポータルとは「企業版ヤフー」である [ 1]　背景１：　一般ポータルから特殊ポータルへ [ 2]　背景２：　ナレッジ・マネジメント最大の「中心テーマ」 [ 3]　背景３：　ウエッブマスター・ボトルネックの解決 [ 4]　背景４：　フレームワーク≒メンタルモデル≒用語体系の共有 [ 5]　「情報の過剰、体系の不足」は死を招く [ 6]　背景５：　ナレッジ・コミュニティの実現 [ 7]　事例概要：以後３号では、ＣＲＭ分野の８社の事例を紹介します目次へ
No.36 (2000年8月14日)	ＣＲＭへ進路を取れ（14) ＣＲＭを加速する「コーポレート・ポータル」（事例編-1) [ 0]　背景６：　コーポレート・ポータルが更にメジャーに [ 1]　事例１：　ロータス社の「マーケティング部門ポータル」 [ 2]　演習１：　その背後には、どんな世界観が見えますか？ [ 3]　事例２：　マグローヒル社の「セールス部門ポータル」 [ 4]　演習２：　その背後には、どんな世界観が見えますか？ [ 5]　結論　：　眼光紙背に徹しましょう。「見えないもの」が大事 [ 6]　演習３：　事例を元に、自社のポータルを考案してみましょう目次へ
No.37 (2000年8月28日)	ＣＲＭへ進路を取れ（15) ＣＲＭを加速する「コーポレート・ポータル」（事例編-2) [ 1]　事例４：　メドウズ氏の「サービス部門ポータル」 [ 2]　演習４：　その背後には、どんな世界観が見えますか？ [ 3]　演習５：　足りないものを補ってみましょう [ 4]　結論　：　眼光紙背に徹しましょう。「見えないもの」が大事目次へ
ご参考：P-19 (2000年10月20日)	【号外】日経「 CRM2000」で弊「KM/CRM集中コース」併催など目次へ
No.38 (2000年11月2日)	ＣＲＭへ進路を取れ（16) ＣＲＭは一時的ブームに終わるのか？ [ 1]　「ＣＲＭブームもそろそろ下火」？？？ [ 2]　米国では事情が「逆」のようですね [ 3]　ＣＲＭを「必要とする理由」「可能にする理由」は消えたか？ [ 4]　日本名物！？　「ニワカ専門家さん」と「反骨屋さん」 [ 5]　過去の「一時的流行」の結果を想起してみましょう [ 6]　反骨屋に騙されずに未来を読む「３つの方法」 [ 7]　大事なのは「教育制度」の「総体」である [ 8]　結論：　ＣＲＭでも大事なのは「教育制度」の「総体」である目次へ
No.39 (2001年3月6日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（1) ＫＭ＆ＣＲＭ標準ロードマップ [ 1]　今年はＣＲＭ「実践」元年に。そろそろ「お話」は終わりに [ 2]　正しい方法論を使って「３割の成功組」に入りましょう [ 3]　「ＫＭ＆ＣＲＭコンサル標準ロードマップ」の骨子 [ 4]　「ＫＭ＆ＣＲＭコンサル標準ロードマップ」の設計思想（一覧） [ 5]　設計思想１：　ＲＦＰステージに特化 [ 6]　設計思想２：　ステップ単位で「Modular 買い」可能に [ 7]　設計思想３：　大手コンサルの皆さまとも Inter-operable [ 8]　設計思想４：　ブティック系コンサルの皆さまにも Re-usable [ 9]　設計思想５：　オンライン上での「国内ダントツの包括性」 [10]　設計思想６：　想定利用者別の「利用ガイド」 [11]　設計思想７：　とことん「オープン」な準公共財となる [12]　お願い　　：　当ロードマップを全てのＫＭ＆ＣＲＭ関係者に目次へ
No.40 (2001年4月4日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（2) ＫＭ＆ＣＲＭ標準ＲＯＩガイド [ 1]　ＣＲＭの「不況期における役割」　　　by Peppers & Rogers [ 2]　ＣＲＭ投資効果でＱ＆Ａ飛び交うコンサル業界（笑） [ 3]　ＣＲＭ投資効果の「実測」例　　　　　by Accenture [ 4]　ＣＲＭ投資効果の「事後測定」は必須　by Ernst & Young [ 5]　ＣＲＭ投資効果の「事前予測」は困難　by Deloitte [ 6]　しかしＣＲＭ投資効果測定の「事前設計」は可能かつ必要 [ 7]　バランスド・スコアカード　使用上の注意点と限界 [ 8]　そしてＣＲＭ投資効果の「事前コミット」はマネージャーの責任 [ Z]　【結論】ＣＲＭの投資効果は予測するな。計画・確約・実測せよしかし皆さまは、彼らを誠実にご支援ください目次へ
No.41 (2001年6月30日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（3) ＣＲＭベンダー動向（オラクル編） [ 1]　億単位の販促予算ブチ込み侵攻本格化した有力ＣＲＭベンダー [ 2]　応募が殺到し「お断り続々」の各社の eBusiness/CRM セミナー [ 3]　やはり「不況期こそＣＲＭ」(再）　by Peppers & Rogers 他 [ 4]　5月29 オラクル概要：当業界からは私、AC、KPMGが [ 5]　オラクル・新宅社長　「今こそ情シスのグランドデザイン再考を」 [ 6]　同社・武井さん　　　「ＥＲＰ先行、社長主導、作込み排除」 [ 7]　東洋ビエンジ社・高水さん「ＥＲＰ先行が正しい理由」 [ z]　結び：　「不況期に社長が本気で起こすＰＪ。それがＣＲＭ」目次へ
ご参考：P-30 (2001年10月1日)	【号外】弊サイトが二年ぶりに「大」リニューアルその「主軸４要素」「副軸３要素」とは目次へ
No.42 (2002年5月10日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（4）米 People Management 最前線 - eLearning 編 - 1: 成功のキーは Instructional Design だ [ 1]　People Management の総本山 "ASTD"の年次大会（5月31-6/6） [ 2]　【事前注意】日本の「人本主義」を疑いましょう [ 3]　【事前注意】米国の「People Management」も疑いましょう [ 4]　【事前注意】必要なのは「懐疑の精神」です [ 5]　ASTD の主要論点 = eLearning, eChange, eMeasurement [ 6]　KM/CRM に必須の eLearning。事例は語る。 [ 7]　eLearning の成否を分かつのは「ブツではなく方法論」だ [ 8]　"Instructional Design" 概要（What, Why, S/D Status）目次へ
No.43 (2002年5月10日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（5）米 People Management 最前線 - eLearning 編 - 2: 良い ID、悪い ID [ 1]　Instructional Design も、"Learning Objects" 対応に。新傾向 [ 2]　Learning Objects が実現する"Learning by Building"。効果的 [ 3]　真のナレッジ共有を促す"Learning by Co-Building"。 [ 4]　教育工学の遷移：Behaviorism → Cognitivism → Constructivism。 [ 5]　Learning by Building を阻害する "Behaviorism"。なぜ＆どうダメか [ 6]　よりによって「eLearning で延命」を図る "Behaviorism"。要・警戒 [ 7]　企業 eLearning に向く Constructivism。その主要 Tips [ 8]　KM 専門家の Susan Hanley も昔は "Constructivist"だった目次へ
No.44 (2002年5月10日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（6）米 People Management 最前線 - eLearning 編 - 3: 良いConstructivism、悪いConstructivism [1]　標準的な教科書が少ない　→　「Constructivism Tips 一覧」を座右に [2]　受講生の非言語反応のリアルタイム検出が困難　→　「反応ボタン」で [3]　受講生間Ｑ＆Ａファシリテーションに手間　→　講師に追加料金を [4]　LO が増えると Build が大変　→　テキスト・クラスタリングで [5]　初学者には？　→　Behaviorism も併用を [6]　実行マン型の人には？　→　Behaviorism も併用を [7]　学習スタイル研究を、教材の「構造/順序」に反映しよう [X]　結論：　「良い Constructivism」は、プラグマティック目次へ
No.45 (2002年8月30日)	ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（7）米 People Management 最前線 - eLearning 編 - 4: 要件定義のためのダイナミクス設計の２要点 [ 1]　eLearning の失敗率は「６割」。その４要因とは（2002年春調査) [ 2]　重要なのはインタラクションだ。ストリーミングではない。 [ 3]　重要なインタラクションは「討議と演習」。これで効果「３倍」 [ 4]　「討議と演習」をeLearningに加える「ダイナミクス設計」 [ 5]　設計仕様-1: 教材制御（要約、5W、具体例、公式文書等） [ 6]　設計仕様-2：演習支援（難易度、ヒント、論点審査、格付等) [ X]　結論：　この２点を『eLearning 要求仕様書』に注入しよう目次へ

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No.46
(2002年10月中旬) ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（8）
米 People Management 最前線 - ASTD 今大会動向 - eMeasurement 編
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No.47
(2002年11月中旬) ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（9）
米 People Management 最前線 - ASTD 今大会動向 - eChange 編
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No.48
(2002年12月中旬) ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（10）
米 People Management 最前線 - ASTD 今大会動向 - eChange 編
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No.49
(2002年12月中旬) ＣＲＭへ「正しく」進路を取れ（11）
ＣＲＭにおけるブランド資本は知名度・好意度か
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